Existe um movimento estrutural acontecendo no mercado digital que merece atenção: agências, consultorias e empreendedores estão migrando para dentro da cadeia de pagamentos por meio de modelos de PaaS (Payments as a Service). O que antes era território exclusivo de grandes processadores e adquirentes agora se tornou tecnicamente acessível para operações de médio porte.
Acompanhando de perto esse ecossistema, tenho observado um padrão interessante e que vale uma reflexão mais cuidadosa. A infraestrutura pronta eliminou a principal barreira de entrada técnica, mas isso criou uma percepção de que o modelo seria simples de operar. E é justamente nessa diferença entre acesso facilitado e execução sustentável que muitas operações estão encontrando desafios.
A questão central não é se o PaaS representa uma oportunidade, pois isso está bastante claro, considerando o momento de expansão do digital no Brasil. A questão é entender que tipo de comprometimento operacional esse modelo realmente exige de quem decide entrar nele.
O contexto que está atraindo interesse
O mercado de pagamentos digitais movimenta mais de R$ 120 bilhões anuais no Brasil. E-commerce cresce consistentemente acima de 10% ao ano, infoprodutores processam volumes crescentes e assinaturas digitais se consolidam como modelo de negócio. É um cenário que naturalmente atrai atenção de quem já atua próximo a essas operações.
Prestadores de serviço para e-commerce observam uma assimetria estrutural: quanto mais valor entregam para os clientes, menos capturam proporcionalmente dessa criação de valor. Uma agência pode dobrar o faturamento do cliente otimizando tráfego e conversão, mas sua receita continua atrelada a fee mensal fixo ou percentual sobre mídia. O crescimento do cliente não se traduz automaticamente em crescimento proporcional do prestador.
Enquanto isso, a infraestrutura de pagamentos captura valor sobre cada transação, independentemente de quem contribuiu para gerar aquela venda. É uma receita recorrente atrelada diretamente ao volume transacionado.
Mudanças regulatórias recentes democratizaram o acesso a essa infraestrutura via subadquirência. Tornou-se viável operar pagamentos sem construir tecnologia do zero. Para empreendedores que já dominam a operação digital dos clientes, a pergunta natural surgiu: por que não participar também da camada que gera receita mais previsível?
A diferença entre acesso e execução sustentável
A infraestrutura pronta resolveu a barreira técnica, mas trouxe consigo uma percepção que merece ser examinada com cuidado: a de que o modelo seria uma extensão natural do portfólio de serviços, algo que poderia ser adicionado sem mudanças estruturais na operação.
O que tenho observado na prática é diferente. PaaS não funciona como cross-sell ou como serviço complementar. Funciona como construção de uma nova unidade de negócio, com processos próprios, governança específica e responsabilidades que antes não existiam.
Quando uma operação atua com PaaS estruturado, ela deixa de ser apenas um recomendador de soluções. Passa a responder pela infraestrutura que processa as transações dos clientes. Se o sistema apresenta instabilidade, não há como atribuir a responsabilidade exclusivamente ao processador, pois você é a interface, você é quem o cliente procura.
A vantagem econômica existe: em vez de comissão de indicação ou fee fixo, a operação captura parte da receita líquida. Mas essa receita vem acompanhada de uma mudança no nível de responsabilidade operacional.
Desafios operacionais que surgem na prática
Acompanhando operações que entraram nesse modelo, alguns padrões de desafio se repetem e vale mencionar por que ajudam a dimensionar melhor o que está envolvido:
Gestão de conflito de interesses
Quando a mesma operação otimiza tráfego e lucra sobre volume processado, surge uma tensão que precisa ser gerenciada ativamente. Clientes mais sofisticados percebem quando há incentivos desalinhados. Já vi casos em que o relacionamento comercial foi comprometido justamente porque o lojista passou a questionar se recomendações estratégicas estavam sendo influenciadas pelo interesse no volume de transações.
Complexidade que não aparece na superfície
Conciliação bancária, gestão de repasse, obrigações fiscais por transação, necessidade de suporte em horários críticos – nada disso é trivial. Operações acostumadas a entregar projetos ou consultorias descobrem que agora precisam manter a infraestrutura crítica funcionando continuamente. É uma mudança cultural significativa.
Exposição a risco de concentração
Se parte relevante do volume processado vem de poucos clientes e um migra de plataforma, o impacto na receita é imediato. Diferente de fee mensal que pode ser renegociado, transação não processada é receita que simplesmente não existe. A gestão de relacionamento e diversificação de carteira ganha importância estratégica.
Um exemplo prático de estruturação
Para ilustrar como isso funciona na prática, vale olhar para casos reais de transição. Acompanhei uma operação que começou com indicações informais de clientes para processamento de pagamentos. Após estruturar adequadamente o modelo PaaS, em 12 meses passou a processar mais de R$ 18 milhões em volume total, gerando mais de R$ 325 mil em receita anual recorrente.
O detalhe relevante não são os números em si, mas o processo: foram cerca de 90 dias de estruturação inicial. Definição de processos internos, construção de relacionamento comercial qualificado, criação de governança para gestão de carteira. Não foi um processo de “adicionar serviço e começar a ganhar”, mas foi construir uma nova frente de negócio, com infraestrutura pronta disponível, mas assumindo integralmente a responsabilidade comercial e operacional.
Esse tipo de resultado aparece quando o modelo é tratado como investimento estruturante, não como otimização marginal de receita.
O perfil que tende a ter sucesso nesse modelo
Existe um padrão entre operações que conseguem estruturar pagamento como serviço de forma sustentável. São agências ou consultorias que:
– Já têm maturidade operacional e base consolidada de clientes. Não estão buscando resolver caixa de curto prazo, mas construir um ativo de longo prazo.
– Têm disposição para tratar o PaaS como unidade de negócio independente, com processos próprios e gestão dedicada, e não como complemento ao portfólio existente.
– Já dominam o mercado digital e têm relacionamento estabelecido com e-commerces, infoprodutores ou plataformas SaaS.
– Compreendem que entrar em pagamentos significa construir uma nova operação, aproveitando credibilidade e conhecimento já existentes.
Para esse perfil, o momento atual representa uma janela de oportunidade interessante. A convergência entre gestão de operação digital e processamento de pagamentos pode gerar vantagens competitivas que se sustentam no tempo.
Por que esse movimento está acontecendo agora
A infraestrutura necessária para operar pagamentos já existe, está madura e pode ser acessada por meio de parcerias com players estabelecidos. Não é mais necessário construir tecnologia do zero nem assumir sozinho toda a complexidade regulatória. Isso reduz significativamente a barreira de entrada que antes tornava esse mercado inacessível.
Ao mesmo tempo, o mercado digital brasileiro está em momento de expansão estrutural. E-commerce consolidado, infoprodutos crescendo, assinaturas ganhando relevância. É um contexto que favorece quem consegue integrar diferentes camadas da operação digital.
A separação tradicional entre “quem cuida da operação” e “quem processa pagamento” está sendo questionada. Operações que conseguem conectar essas duas pontas com a estrutura adequada podem gerar insights e eficiências que não existem em modelos fragmentados. Mas esse benefício só se materializa quando há maturidade operacional para transformar vantagem estratégica em execução consistente.
A pergunta que vale fazer
A questão central para quem está avaliando esse movimento não é se o PaaS representa uma oportunidade de mercado, pois o crescimento do digital brasileiro e a disponibilidade de infraestrutura pronta indicam que sim.
A pergunta mais relevante é: “tenho a estrutura e a disposição para construir uma operação de pagamentos estruturada?”.
– Isso significa estar disposto a investir tempo na estruturação inicial (geralmente 60 a 90 dias para começar a ver resultados consistentes).
– Criar processos específicos para essa vertical.
– Assumir responsabilidades operacionais que antes não existiam.
– Tratar isso como construção de um novo negócio, não como adição de mais um serviço.
Nos próximos anos, é provável que vejamos a consolidação de um novo perfil de prestadores de serviço no e-commerce: aqueles que conseguem integrar a jornada completa do cliente, desde aquisição até processamento de transações. Não será um movimento universal, mas, para operações que têm as condições adequadas, representa uma evolução natural de um modelo que estava estruturalmente limitado.
O timing é favorável. A infraestrutura está acessível. O mercado está crescendo. Mas o sucesso vai depender menos da oportunidade em si e mais da clareza sobre o que está sendo construído e do comprometimento necessário para fazer isso funcionar de forma sustentável.