Comprar o não tão óbvio e pivotar a lógica do negócio. A história recente tem exemplos que funcionam. Exemplos históricos temos também.
A Walmart adquiriu a Jet.com por US$ 3,3 bilhões em 2016 não apenas pelo seu faturamento (que era modesto comparado ao valor pago), mas pela tecnologia de precificação dinâmica e, talvez mais importante, pelo DNA de inovação digital que a empresa tradicional precisava desesperadamente incorporar.
Quem imaginaria a Microsoft, gigante de software, comprando a LinkedIn por US 26,2 bilhões – na época, também em 2016, a maior aquisição da sua história?
A Target adquiriu a Shipt por US$ 550 milhões em 2017, pagando um prêmio significativo não pelo faturamento da startup de entregas no mesmo dia, mas pela capacidade de competir com a Amazon Prime.
Movimentos recentes que moldaram o mercado
Mais recentes…
Cisco adquirindo Splunk por US$ 28 bilhões (2023/2024): surpreendente pelo valor e pelo foco cruzando segurança cibernética com inteligência artificial. Cisco fortalece sua oferta em segurança cibernética e análise de dados com a aquisição da Splunk, focada em inteligência artificial e observabilidade, criando uma plataforma poderosa para clientes corporativos. Foi o maior negócio da Cisco até então.
A CVS, maior rede de farmácias dos EUA, comprou a Aetna, grande seguradora de saúde.
Empresas não estão comprando apenas receita ou market share – estão comprando capacidades que levariam anos ou até décadas para desenvolver internamente.
O capital desafiando convenções tradicionais
O capital começa a desafiar convenções. O que torna esse novo cenário ainda mais interessante é a mudança no perfil dos investidores.
Fundos de venture capital, que tradicionalmente apostavam apenas em startups, agora estão de olho em empresas estabelecidas que precisam se reinventar. Ao mesmo tempo, varejistas tradicionais estão criando seus próprios fundos de investimento para capturar inovação.
Essas movimentações estão redesenhando o mapa de poder no varejo. Empresas que pareciam imbatíveis há uma década agora lutam para se manter relevantes, enquanto novos players surgem com modelos de negócio que desafiam categorias inteiras.
A velocidade da transformação no varejo
O varejo sempre foi um setor de margens apertadas e alta competição. O que mudou é a velocidade com que vantagens competitivas são construídas e destruídas.
Uma empresa pode passar de líder a irrelevante em questão de meses, não mais anos.
O que podemos esperar com alguma certeza é que as próximas grandes aquisições provavelmente nos surpreenderão novamente.
O que é certo é que, neste novo mundo, a pergunta não é mais “quanto vale esta empresa?”, mas sim: “quanto vale o tempo que não temos para nos reinventar?”.
E para muitos varejistas tradicionais, a resposta tem sido: muito mais do que os números nas planilhas sugerem.