Nos conselhos de grandes companhias e clientes da Avanti, uma pauta antiga voltou ao centro das discussões: vender mais ou vender melhor?
E não se trata apenas de um dilema comercial – é um divisor de águas estratégico para operações digitais que desejam se manter sustentáveis. E mais do que isso: é uma redefinição de sucesso num cenário em que escalar pode significar crescer perdendo.
Durante anos, o foco foi claro: crescer em volume. Captar o máximo de clientes possível, mesmo que isso pressionasse a margem. A lógica era simples: “crescemos agora, ganhamos na recompra”. Mas essa abordagem vem perdendo força, e não por acaso.
O custo de aquisição aumentou. A fidelização já não é garantida. O consumidor, mais infiel, multicanal e sensível ao preço, faz com que essa equação demande ajustes. Pode estar comprometendo a saúde financeira da operação.
O preço de vender mais a qualquer custo
Para muitas operações digitais, escalar significava entrar em novos canais de forma acelerada. Soluções como marketplaces e apps de entrega pareciam atalhos eficazes para o crescimento. Mas, hoje, os efeitos colaterais dessas escolhas estão mais visíveis:
– Marketplace: taxas altas, concorrência interna, conflito de canais e pouco controle sobre branding.
– Apps de entrega: dependência de promoções e taxas, além da ausência de dados para relacionamento e CRM.
– Apoio logístico e SAC: cresce de forma desproporcional à receita incremental gerada.
O resultado é uma operação mais cara, mais complexa e, muitas vezes, menos rentável. E isso exige uma reflexão: os canais que impulsionam o volume hoje estão contribuindo ou drenando o resultado?
Vale a pena crescer em canais nos quais o controle é limitado e o CAC invisível? Como mensurar valor de marca em ambientes em que o consumidor compra sem saber de quem está comprando?
Margem é o novo volume?
Com inflação, juros elevados e um consumidor mais cauteloso, o foco migrou da expansão para a rentabilidade. A pergunta que paira nos bastidores é: como manter uma operação digital saudável, mesmo com queda de volume?
A resposta tem sido direta: priorizar margem e eficiência. Mas essa mudança, embora clara na teoria, é mais difícil na prática. Envolve romper com metas históricas de “topline” e reeducar o olhar da liderança.
Priorizar margem significa, muitas vezes, abrir mão de crescimento imediato para preservar a saúde de longo prazo. Exige uma visão mais ampla, mais financeira, menos emocional. E principalmente mais integrada entre áreas que, até pouco tempo atrás, tinham agendas paralelas.
Os impactos da mudança de foco
A transição de uma estratégia orientada a volume para uma orientada a margem pode ser disruptiva. Alguns efeitos são quase imediatos:
– Redução de tráfego e sessões.
– Queda no faturamento e no giro de caixa.
– Pressão sobre KPIs de marketing e performance.
– Necessidade de reestruturar contratos, estoques e times.
– Perda de poder de negociação junto a fornecedores.
Esses efeitos são esperados e fazem parte da curva de ajuste. O problema é que nem todas as operações estão emocional e financeiramente preparadas para enfrentá-los.
Este é o ponto mais crítico da virada: o tempo entre o ajuste estratégico e o retorno financeiro pode ser maior do que a organização está disposta a suportar. Por isso, a decisão de virar o leme precisa vir acompanhada de um plano tático de sobrevivência no curto prazo.
A importância de estruturar um plano de transição
Não se trata de abandonar o crescimento, mas de torná-lo mais saudável. Escalar com base em margens frágeis ou sem um plano de rentabilidade é um caminho arriscado, especialmente em mercados nos quais o custo de aquisição cresce mais rápido que o ticket médio.
Reorganizar a operação exige um plano claro, com visão de curto e médio prazo. Isso inclui:
– Reposicionar os KPIs comerciais e de mídia: sair do foco exclusivo em tráfego, sessões e ROAS e dar mais atenção a CAC, margem de contribuição, rentabilidade por canal e payback de campanhas.
– Integrar os times de marketing, vendas, produto e financeiro: um dos maiores gargalos está na desconexão entre áreas que deveriam tomar decisões em conjunto. Margem não é só uma questão de precificação – é uma questão de narrativa, jornada e canal.
– Mapear e priorizar produtos com melhor margem e giro saudável: nem todo best-seller é saudável. Às vezes o produto mais vendido é o que mais queima margem. Vale aplicar inteligência de dados para identificar onde está o lucro, e não só o volume.
– Reduzir dependência de canais externos: canais terceiros não são o vilão, mas não podem ser o pilar da estratégia. Construir recorrência em canais próprios, reforçar o branding direto e acelerar CRM são caminhos mais resilientes.
– Reestruturar campanhas de CRM e fidelização: não basta captar – é preciso manter. Um bom plano de CRM pode ser o diferencial entre rentabilidade e prejuízo, especialmente em tempos de tráfego mais caro.
Por onde começar?
Algumas ações táticas para dar os primeiros passos nessa transição:
Revise os canais ativos
Avalie cada canal de venda sob o ponto de vista de margem líquida, esforço operacional e impacto de marca.
Crie uma régua de decisão para o portfólio
Monte uma matriz que considere margem, giro, custo logístico e frequência de recompra. Use isso como base para ações de mídia, promoções e destaque no site.
Implemente um “modo eficiência” no time de mídia
Redesenhe campanhas com foco em rentabilidade real, incluindo CAC por SKU ou categoria e margem líquida após todos os custos.
Aproxime o time de produto da operação digital
Decisões sobre sortimento, embalagem, precificação e logística precisam levar em conta a realidade dos canais digitais.
Reforce a cultura de dados com foco em margem, não só volume
Dados de venda sem análise de contribuição são vaidade. A operação precisa enxergar claramente margem após mídia, frete, SAC e custos variáveis.
Conclusão: é hora de amadurecer a estratégia
O digital commerce não é mais um campo de testes. É o centro da operação de muitas marcas e, como tal, precisa ser tratado com disciplina estratégica e visão de longo prazo.
Vender mais ou vender melhor já não é apenas uma escolha comercial. É uma decisão sobre a viabilidade do negócio em médio e longo prazo. E, em tempos de cautela e capital escasso, a margem tende a ser a variável mais determinante para o sucesso.
Mas talvez a pergunta mais provocativa não seja “vender mais ou vender melhor?”, e sim: qual o verdadeiro custo da escolha que estamos fazendo hoje?