Ao longo dos últimos anos, escrevi em algumas ocasiões sobre minha visão de que execução é mais importante que estratégia. Continuo firme nessa convicção, porque negócios são construídos pela capacidade de fazer acontecer. No entanto, revisitar clássicos é sempre um exercício valioso. Recentemente, encontrei um texto de Michael Porter, publicado numa coletânea da Harvard Business Review, que oferece uma provocação necessária. Segundo Porter, o excesso de foco na eficiência operacional pode fragilizar a sustentabilidade dos negócios no longo prazo.
Quando a eficiência operacional engana
À primeira vista, parece um paradoxo. Mas não é.
Para Porter, a ameaça mais séria à estratégia não costuma vir de mudanças tecnológicas ou comportamentais externas. Ela nasce dentro da própria organização. Como ele descreve, a realidade corporativa trabalha contra a estratégia, porque trade-offs são desconfortáveis e fazer escolhas envolve riscos. Muitas empresas preferem imitar concorrentes do que assumir a responsabilidade por decisões claras. O resultado é a homogeneização: todos fazem um pouco de tudo, de forma semelhante, e perdem aquilo que deveria ser o núcleo de singularidade.
Também pesa a sedução da eficácia operacional. É concreta, mensurável, rápida. Programas de melhoria contínua apresentam resultados tranquilizadores, mesmo que não gerem vantagem competitiva. Publicações e consultorias reforçam esse ciclo ao oferecer listas de práticas adotadas por outras empresas, o que fortalece o comportamento de manada. Nesse movimento, alguns gestores passam a confundir atender a todas as demandas possíveis com “foco no cliente” e justificam decisões que, no fundo, corroem a posição estratégica da organização.
Reencontrar a estratégia e o diferencial
Porter lembra que muitas empresas bem-sucedidas começaram com um posicionamento único, sustentado por atividades coerentes e trade-offs claros. Mas, com o tempo, pressões por crescimento e expansão levam a pequenas concessões. A variedade de produtos aumenta demais. Novos segmentos são atendidos sem reflexão estratégica. Práticas da concorrência são copiadas sem análise de contexto. Quando essas concessões se acumulam, a empresa perde sua clareza competitiva e passa a operar de forma semelhante às rivais.
Reencontrar a estratégia exige uma volta às origens. Porter sugere perguntas simples, porém profundas: quais produtos são os mais diferenciados? Quais são os mais lucrativos? Quais clientes geram maior valor? Quais atividades da cadeia de valor são realmente únicas? Em muitos casos, existe um núcleo de singularidade escondido sob camadas de decisões acumuladas ao longo do tempo. Recuperar esse núcleo significa remover a crosta, eliminar excessos e realinhar atividades ao posicionamento que faz sentido.
Estratégia não é uma abstração, mas escolha, disciplina e renúncia. E execução, embora decisiva, só se torna poderosa quando está inserida em um sistema de atividades coerente. Porter lembra que vantagem competitiva nasce da compatibilidade entre essas atividades, não de elementos isolados. Sustentabilidade competitiva depende do sistema como um todo. E eficácia operacional, apesar de essencial, nunca substitui a necessidade de fazer escolhas.
Esse equilíbrio entre execução e estratégia é, na minha visão, o verdadeiro desafio dos próximos anos, especialmente em um ambiente marcado por IA, automação, novos modelos de trabalho e cadeias de valor mais dinâmicas. Estratégia e execução caminham juntas, mas sigo acreditando que, no fim, é a execução que vence o jogo. Como dizia Thomas Edison, “a genialidade é 1% de inspiração e 99% de transpiração”. Essa é a discussão que vale para 2026 e além.