Um artigo interessante da McKinsey sobre os pontos cegos na jornada de CEOs parte de uma premissa simples: liderança não é linear, ela acontece em ciclos. Assim como o ano se organiza em estações, a trajetória de um CEO passa por fases distintas, cada uma com desafios, riscos e decisões próprias.
O artigo baseia-se na obra A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership, que, a partir de centenas de entrevistas com CEOs e pesquisas com milhares de executivos, mostra como os desafios e os pontos cegos mudam conforme a fase da liderança, cuja jornada está organizada em quatro estágios.
Os ciclos da liderança e seus desafios
A primavera é o período de preparação, quando o futuro CEO constrói repertório, credibilidade e visão. O verão marca o início do mandato, com decisões estruturantes, definição de direção e alta pressão por execução. O outono corresponde ao meio da jornada, quando o desafio deixa de ser acelerado e passa a ser sustentar clareza estratégica, evitar acomodação e criar novas curvas de crescimento. O inverno, por fim, é a fase de transição, em que entram em jogo sucessão, legado e responsabilidade com o futuro do negócio.
Um achado central da pesquisa é que os melhores CEOs não se destacam em apenas uma estação. Ao analisar as 200 lideranças que mais criaram valor econômico na história recente, foi identificado um padrão consistente: eles performaram acima da média em todas as fases. Erraram, mas corrigiram rápido. Ajustaram estratégia antes que erros virassem hábitos. Em mercados voláteis, essa capacidade de aprendizado contínuo é parte essencial da geração de valor.
Pontos cegos, percepção e risco estratégico
O estudo também revela um risco recorrente, o chamado efeito Lake Wobegon. CEOs tendem a se avaliar melhor do que são percebidos por seus times e conselhos. Esse desalinhamento cria pontos cegos que se tornam mais perigosos à medida que a empresa cresce e ganha complexidade. No contexto do e-commerce e da tecnologia, esse risco se intensifica. A pressão por velocidade e inovação pode levar líderes a confundir movimento com direção. Executar rápido não é o mesmo que executar bem. Crescer não garante, por si só, geração de valor sustentável.
Os pontos cegos variam conforme a estação. No início, é comum subestimar a dificuldade de mobilizar pessoas e transformar cultura. No meio da jornada, muitos líderes perdem clareza estratégica e se apegam a soluções do passado. No fim, surgem dilemas ligados à sucessão e ao equilíbrio entre ambição e responsabilidade.
Consciência como escolha de liderança
Esse entendimento influencia diretamente a forma como escolhi liderar minha organização. Atuar em modelo de Co-CEO, ao lado do meu sócio Daniel Prianti, é uma decisão estratégica para reduzir vieses individuais, ampliar repertório e criar um sistema permanente de questionamento.
É, dessa forma, uma maneira de sustentar um crescimento mais consciente. E, cada vez mais, tenho certeza disto: não existe liderança eficaz sem consciência.