Relatório McKinsey aponta diretrizes a varejistas em tempos de Covid-19

O mais novo relatório da McKinsey & Company atualizado na última sexta-feira (13) aponta diretrizes para os varejistas, com orientações e procedimentos a serem adotados, diante do surto de coronavírus (Covid-19). O texto conta com práticas do consumidor, contexto de saúde global e respostas a crises, além de apresentar alguns desses desafios e como as organizações podem responder para proteger seu pessoal e navegar por uma situação incerta.

De acordo com a empresa de consultoria, o documento tem como objetivo fornecer fatos e ideias sobre a situação atual do Covid-19 para ajudar os tomadores de decisão a entender as melhores práticas. Além do desafio humanitário, há implicações para a economia, os negócios e o emprego em geral.

Imagem: RedCross

O Covid-19 foi declarado uma pandemia global pela OMS (Organização Mundial da Saúde) e o ritmo de casos confirmados está se acelerando. As implicações para os varejistas são numerosas, significativas e com probabilidade de expansão — em primeiro lugar, a saúde e a segurança de funcionários e clientes, além de rápidas mudanças na demanda, mudança de canal (de lojas para canais digitais) e interrupções operacionais (principalmente na cadeia de suprimentos), mas implicações potenciais de longo prazo para redes de lojas etc.)

Embora alguns varejistas (por exemplo, clubes, mercearias, drogarias) tenham experimentado picos de demanda de curto prazo como resultado da acumulação de estoque, muitos estão enfrentando uma pressão descendente — enquanto essa perspectiva é mais relevante para esse último grupo, mesmo aqueles que experimentam ganhos temporários podem precisa planejar e agir de maneira diferente.

Dada a incerteza em torno do caminho que o vírus seguirá, os varejistas poderiam considerar uma abordagem de dois horizontes — ações de segmentação por local/ região, considerando os níveis locais de infecção.

Gama de ações imediatas: Priorizar a segurança dos funcionários e dos clientes; remapear o marketing e a mão-de-obra para capturar a demanda variável; repensar a cadeia de suprimentos e suprimentos para minimizar as interrupções; gerenciar por dinheiro.
Gama de ações de planejamento intermediárias: Cenários de contingência para as áreas acima, além de estratégias competitivas (por exemplo, posição para vencer se o Covid-19 desencadear desaceleração econômica), implicações na rede de lojas etc., a serem adotadas à medida que o caminho do Covid-19 se tornar mais claro.

Que ações a serem executadas são extremamente importantes, mas também é como executá-las — a empresa vê muitas empresas defendendo “centros nervosos” da resposta Covid-19 e acredita que os varejistas poderiam imediatamente estabelecer estruturas formais semelhantes para realizar testes de estresse financeiro, monitorar, planejar, comunicar e agir à medida que essa situação se desenrola.

Os varejistas já estão vendo impactos significativos do Covid-19

Tráfego de compradores:

-20 to -30% – Diminuição do tráfego de pedestres em áreas comerciais altamente impactadas (por exemplo, Seattle, Nova York, DC) com 50% ou mais relatados para algumas lojas com maior tráfego turístico.

+ 25% – Tráfego e comércio online aumentando para determinados subsetores de varejo, como supermercados online

Modelos de atendimento

+ 600% – Carrefour relatou aumento nas entregas de alimentos frescos durante o Ano Novo Lunar na China

-23% – Menor volume de carga reportado pelo porto de Los Angeles para o mês de fevereiro

Mudanças de categoria

150% + Crescimento de remédios para resfriado, tosse e gripe vendidos sem receita médica, EPI de vírus até 800%, estábulos não perecíveis / prateleiras em 70% e suprimentos de emergência em 58%

-5 a -15% – Queda nas vendas de novas categorias para supermercados nos EUA

e pode resultar em 10% + pressão na linha superior e 40% na linha inferior durante a crise

Os varejistas podem considerar uma resposta em três partes ao Covid-19

Parte 1: Proteger as pessoas e os negócios – ação imediata

Crie um “centro nervoso” de resposta a crises para definir e alinhar líderes em cenários potenciais, criar uma única fonte de verdade e orquestrar toda a organização.
Proteja os funcionários atualizando as políticas de viagens, reuniões, bônus e licenças médicas.
Estresse a segurança do cliente com mais rigor e frequência.
Limpeza e higiene na linha de frente
Comunique-se frequentemente com funcionários e clientes sobre o que você está vendo e fazendo.

Parte 2: Ajustar o modelo operacional – ação imediata

Remapear os gastos de marketing em canais digitais para capturar a demanda variável
Repensar a fonte de suprimento e a cadeia de suprimentos devido a interrupções de produção, transporte e demanda
Recompensa o modelo de operação da loja entre funcionários, horário de funcionamento/ dias, possíveis fechamentos de lojas
Gerencie por dinheiro em toda a empresa: busque criar flexibilidade e potencial para continuar investindo para impulsionar o crescimento que passa por crises

Parte 3: Crie cenários para realizar mudanças adicionais – planejamento intermediário

Amplie o escopo do “centro nervoso” da resposta a crises para criar cenários de contingência, defina a estratégia competitiva a ser adotada à medida que o caminho do Covid-19 se torne mais claro
Prepare e planeje implicações de longo prazo na rede de lojas e/ ou cadeia de suprimentos

Proteger os funcionários: aprecie o trabalho em casa

7 práticas recomendadas para permitir home office

1 – Promova uma cultura propícia ao trabalho remoto – conversas frequentes com membros da equipe e clientes, responsabilidade proativa, transparência, comunicação eficiente, alcance e atualizações.

2 – Adote um conjunto completo de ferramentas digitais para criar uma sala de equipe virtual e facilitar a efetiva co-criação, comunicação e tomada de decisão.

3 – Crie cadências regulares (check-in/ check-outs, ‘standups’) e caminhos claros de decisão/ escalação para remover bloqueadores e dependências de endereço.

4 – Estruture o trabalho em pequenas equipes que maximizem a continuidade contra a obtenção de objetivos e resultados concretos.

5 – Crie uma única fonte de verdade entre o processo e o conteúdo, ou seja, transparência nas metas e prioridades, comunicação sobre o progresso e verifique se a equipe trabalha nas mesmas versões de entregas.

6 – Gerencie cibersegurança e conscientização usando ferramentas de colaboração digital.

7 – Adote um teste e aprenda a mentalidade – participe, aprenda e melhore as formas de trabalhar.

Gama de ações imediatas que os varejistas podem considerar

Transferir gastos de marketing de massa (por exemplo, TV/ rádio) para digital para capturar a mudança da demanda de tijolo e argamassa para online; mudar do funil superior para o funil inferior em geral, mas também os gastos médios de marketing e adaptados aos mercados locais.
Lance incentivos (por exemplo, frete grátis, ofertas de construção de cestas) e ofertas (entrega de jantares em família) para obrigar os consumidores online que podem estar em grande parte em território nacional.
Pareça ser mais cirúrgico com a atividade promocional nas lojas, dada a mudança de navegação para compras; aumente a atividade promocional online para conquistar consumidores/ compradores online; prepare-se para lidar com o inventário potencialmente significativo no final da temporada.
Seja mais intencional com relação à responsabilidade social corporativa para criar força de marca, pois os consumidores — principalmente a geração Z e a geração do milênio — buscam autenticidade e cuidado, e como as empresas os tratam e seus funcionários nessa situação deixam uma impressão.
Altere potencialmente a maneira como você comercializa movimentadores velozes — por exemplo, mercearias que jogam paletes de papel, água e talvez enlatados; mover itens sob demanda para a frente da loja para facilitar o acesso.
Procure reduzir os níveis de pessoal da loja e repense os requisitos mínimos de turno — a curto prazo, fornecer experiências aprimoradas ao cliente pode ser menos importante se as compras forem sobre transações/ realização versus descoberta/ inspiração.
Crie transparência e flexibilidade em torno de turnos de trabalho disponíveis, chamadas, etc — tanto para reduzir os níveis de pessoal quanto para preencher em caso de absenteísmo.
Procure reduzir o horário da loja sempre que possível; considere fechar temporariamente as lojas com maior impacto (ou fechar permanentemente as lojas que já se sabe estarem no balão “manter/ fechar”).
Aumente o foco de expedição da loja para usar mão de obra subutilizada nas lojas; adaptar os modelos BOPIS à dinâmica Covid-19; considere aumentar as lojas com os distribuidores para manter o serviço, a qualidade e a precisão dos clientes omnichannel.

Operações da loja

Eleve os modelos de fluxo de caixa para projetar impactos à medida que os negócios respondem às mudanças na demanda.
Realize revisões regulares do fluxo de caixa para dar suporte a exceções às decisões planejadas de compra, promoção ou precificação.
Use a torre de controle de gastos para examinar cada dólar gasto para economizar dinheiro a curto prazo (por exemplo, adiar projetos, cortar custos discricionários/ viagens, gastar muito com marketing que não funciona etc).
Identifique e monitore os limites de capital de giro, onde há maior escrutínio e controles para suportar uma desaceleração maior que o planejado; avalie a margem do pacto e criar cenários para KPIs críticos.
Considere congelar gastos de capital e contratar toda a organização.
Prepare o balanço negociando com fornecedores/ bancos condições favoráveis (por exemplo, pagamentos de juros, pagamentos a fornecedores, ampliando linhas de crédito atuais e/ ou solicitando novo crédito)

Gama de planos intermediários que os varejistas podem considerar

Crie resiliência para uma potencial desaceleração (e um plano para vencer saindo)
Expanda o escopo do “centro nervoso” da Covid-19 para orientar estratégias de resposta de longo prazo, além de ações imediatas, e continuar a liderar a equipe de comunicação interna e externa com subordinação direta ao CXO para fornecer comunicações de alta frequência, claras e transparentes
Continue criando um colchão de caixa e margem (por exemplo, desinvestir ativos não essenciais) para enfrentar a tempestade e permitir movimentos estratégicos e investimentos em crescimento.
Resista a cortar muito na mão de obra da linha de frente — em vez disso, invista para evitar a deterioração da experiência do cliente (continue treinando remotamente e ferramentas para vendas/ serviço)
Adquira seletivamente ativos de alto valor em mercados em dificuldades (marcas, frentes de lojas premium).
Faça apostas de crescimento, como teste pop-ups em novas geografias, categorias adjacentes, novos formatos, imóveis atualizados.
Use seletivamente a oportunidade de aprimorar talentos à medida que jogadores angustiados anunciam demissões.

Construa plano de contingência de longo prazo

Refine a rede de lojas e distribuição após o novo normal (por exemplo, reduza a metragem quadrada e atualize os formatos para oferecer mais BOPIS, compatibilidade omnichannel); procure agressivamente reavaliar/ renegociar arrendamentos existentes e adquirir novos arrendamentos em um mercado em dificuldades.
Procure opções alternativas de fornecimento e renegocie contratos; faça alterações na cadeia de suprimentos que sejam mais adequadas para o comércio eletrônico a longo prazo; garanta/ negocie prioridade adequada à medida que a capacidade voltar a ficar online e estabelecer expectativas claras nos casos em que novos atrasos forem evidentes.

Pensamentos finais e o que observar

Ainda de acordo com o relatório, é importante agir de maneira diferente e rápida: a maioria dos varejistas define seus planos anuais há muito tempo, mas agora esses planos estão amplamente obsoletos e não levarão ao sucesso.
Embora não se saiba como o Covid-19 se desenvolverá a longo prazo, muitas das implicações de curto prazo são aparentes e a ação decisiva deve ser considerada agora.
Governe como um grande programa de mudanças: o alcance e o impacto do Covid-19 corresponderão ao de outras grandes interrupções, como uma integração de fusões ou um amplo programa de transformação, e os varejistas poderão governar com uma equipe de líderes com experiência e dedicação semelhantes, estabelecendo e liderar uma crise no “centro nervoso” para sobreviver agora e crescer depois.
Caminho continuado do vírus e cenários resultantes: embora as ações de curto prazo devam ser tomadas sem pausa, os planos de médio prazo devem ser informados de como o vírus se desenrola — entender qual cenário provavelmente se desenrolará será uma entrada importante.
Os subsetores e as regiões de varejo serão impactados de maneira única: embora essa perspectiva inicial se baseie amplamente em um varejista típico de bens discricionários — ou seja, um que não se beneficie da demanda de estoque de curto prazo —, os impactos serão significativamente diferentes por subsetor, como vestuário vs. mercearia, por exemplo.
O sentimento e o comportamento do consumidor terão muitos sinais: uma compreensão completa do sentimento do consumidor — os padrões nos mercados que começaram a se recuperar e as tendências naquelas cujas situações estão piorando — ajudarão os varejistas a planejar e reagir com mais eficiência.

Para conferir o relatório na íntegra (em inglês) para acessar a página da McKinsey & Company

Por Dinalva Fernandes, da redação do E-Commerce Brasil