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O varejo não "está de volta": ele nunca desapareceu

por João Paulo Amadio Segunda-feira, 14 de janeiro de 2019   Tempo de leitura: 6 minutos

“Adoraria começar o dia dizendo para vocês que o varejo está de volta, mas a verdade é que ele nem chegou a desaparecer”. Foi assim que assim Chris Baldwin, Chairman e CEO do BJ’s Wholesale Group, começou seu discurso de abertura da NRF.

O tom foi de afirmação com relação ao grande pessimismo que pairou sobre o varejo americano. Ele fez referência que, em 2016, o discurso era de um suposto apocalipse do varejo tradicional, com lojas fechando, pure players como Amazon cada vez mais vistos como ameaça.

Na verdade, em sua opinião, o momento é de otimismo pois players tradicionais como Walmart, Target e Macys estão se reinventando e se adequando às necessidades do novo consumidor.

Da mesma maneira, existe um terreno fértil para varejistas mais novos como Kidbox e Bluemercury. Esses e outros casos possuem algo em comum: estão aproveitando o melhor que a tecnologia pode oferecer, que é possibilitar para o consumidor o que ele mais valoriza atualmente: transparência e conveniência.

Ele traz dois números que reforçam seu ponto de vista, desde 2016 o varejo cresce acima do PIB nos EUA e no final do ano passado, durante Black Friday e natal, o número de clientes que comprou em mais de um canal (físico x online) nos subiu mais de 40% versus o ano anterior.

New retail não é omnichanel

Todos nós sabemos que a ida ao supermercado é um dos processos que nos gera mais atrito, tanto que este é um dos segmentos com menos penetração online no mundo.

Na China, a média de venda online deste tipo de produto fica próxima a 3%. Porém, a Freshippo, do grupo Alibaba, que está expondo na NRF, consolida como uma game changer para o setor, com cem lojas na China e 60% de venda online.

Na teoria sua ideia é simples, por isso extremamente bem-sucedida.

Estande da Freshippo, na NRF 2019, chamou a atenção do público em Nova York/João Paulo Amadio

Sua loja funciona como loja e dentro de distribuição: você caminha pelos corredores e via app escolhe seus produtos sem colocar no carrinho. Após finalizar, entra em ação o time de logística, que faz o picking dentro da unidade e, via sacolas que sobrevoam a loja, esse pedido chega até a sua força de entrega, que garante seu pedido em casa em 30 min para um raio de 3 km.

Por meio do aplicativo, você pode acompanhar tudo sobre o produto, aplicações, receitas e até dados da fazenda em que o hortifruti é produzido.

Em seu conceito de modelo de negócio, ele consegue consolidar online e offline; loja, centro logístico, supermercado e restaurante; sempre focando em quatro pilares para garantir uma experiência única ao cliente: personalização, entrega em 30 minutos, self-checkout e sortimento de produtos.

Dessa maneira, fica clara a resposta de que o conceito de omnichannel (compra em qualquer canal) fica obsoleto quando se pode entregar uma experiência única e sem atrito. Esse é valor que o novo consumidor espera, e assim deve ser o novo varejo.

A escolha do consumidor

Em vez de on ou off, o consumidor simplesmente vai escolher o que for mais conveniente.

Este foi o foco da evolução do negócio da Kroger, a maior cadeia de supermercados dos EUA, fundada em 1883, hoje se consolidando como um dos principais players em termos de inovação no mercado.

Seu e-commerce cresce 40% ao ano e sua entrada no mundo digital se deu através de dois fatores de gestão:

•  Focar naquilo que se faz bem e naquilo que não domina, buscar parceiras, como a Microsoft, para tecnologia em lojas e Walgreens para o pick-up store.
•  Não reagir ao que a Amazon “fez”, mas há três anos construir um plano pensando no que a Amazon poderia fazer, já que seria inevitável sua entrada no mundo físico.

De uma maneira muito simples, nos traz a reflexão de que o papel do varejo será sempre resolver problemas para seus clientes e tem sido assim a mais de cem anos de história.

Walmart x Amazon

“Com cinco mil lojas no Estados Unidos, nós estamos à distância máxima de 15 km de cada lar americano. Essa é uma vantagem competitiva importante, e o nosso foco está em criar uma experiência omnichannel para nossos clientes” afirmou Jeremy King, CIO e CTO do Walmart, na NRF. Ele respondia à esperada pergunta de como enxergava a competição com a Amazon.

Para chegar a esse desfecho, ficou claro que investimento em tecnologia e foco no cliente estão sendo fundamentais para a transformação digital do Walmart.

Nos últimos anos, as cifras ultrapassaram os dez bilhões de dólares de investimento, somados a uma cultura de gestão de TI focada no impacto da experiência do cliente que fazem do Walmart um modelo de inovação.

Para garantir a execução, King ressalta que é importante ter o foco e estruturalmente ter líderes de produtos extremamente conectados a realidade e necessidade do cliente.

As últimas entregas com impacto relevante, em sua visão, foram a facilidade para o retorno de pedidos originados por marketplace, o uso de realidade virtual para escalar o treinamento nas lojas, o machine learning para personalizar a experiência – especialmente a funcionalidade de “reorder”(recompra), cada vez mais personalizada – e, por fim, todo o processo de pick-up store (com a campanha que viralizou nas últimas semanas, como você pode ver no vídeo abaixo).

Este processo, segundo o executivo, ajuda a quebrar o paradigma de que a inovação irá eliminar a maioria dos postos de trabalho, já que só essa iniciativa criou três mil postos de trabalho e fez de cada loja do Walmart uma espécie de centro de distribuição. Ou, melhor, em suas palavras, “Centro de Distribuição Incontrolável, já que o picking é realizado dentro da loja, o que significa que o trabalho humano sempre será melhor que de um robô.”

Na sua visão, a próxima tecnologia que irá mudar o jogo será a “energia sem fio”, uma possibilidade para a loja ter uma experiência com ainda menos atrito, possibilitando layout inovadores.

Na última edição da NRF, Doug McMillon, CEO da empresa, disse que quem mostraria o caminho do sucesso seria a “família americana”, ou seja, em sua visão aquele varejista que melhor entender e se antecipar às necessidades estará melhor posicionado. Um ano depois, pode-se dizer que eles estão bem consistentes com a necessidade do cliente.

Diversidade e inclusão da mulher no mercado

Esta edição da NRF claramente está buscando colocar a igualdade de gênero no mercado de trabalho como um dos temas centrais. Além de um espaço que só traz palestras feitas por mulheres, tivemos uma sessão para discutir o impacto positivo da igualdade de gênero.

Foi interessante ouvir soluções e pontos de vista além do diagnóstico, que já é conhecido por todos nós – estudos afirmam que, globalmente, podemos demorar 200 anos para ter igualdade salarial entre homens e mulheres.

Com relação às soluções e pontos de vista, ficou claro a importância e papel da liderança da organização neste tema. Se trabalhamos para ter clientes satisfeitos em sua diversidade, temos que partir da premissa que temos um time de funcionários com diversidade de gênero, formação, etnia e pontos de vista.

Além disso, o papel de ouvir, dar feedback e entender que muitas vezes a flexibilidade de tempo vale mais que uma compensação financeira.

O simples fato de se falar abertamente sobre o tema no maior evento de varejo do mundo, é um excelente sinal de que estamos em novos tempos.

Liderando com convicção

Esta foi uma sessão da NRF com três CEOs de empresas muito importantes do varejo: Levi’s, Best Buy e Dicks.

Em um evento repleto de inovação, de assuntos relacionados à transformação digital, foi fantástico assistir à uma discussão totalmente focada em cultura.

Essas três empresas, são extremamente tradicionais e passaram pelo então “apocalipse não-realizado” do varejo e creditam este momento a uma forte presença de cultura e de se viver os valores organizacionais na prática.

Afinal, a tecnologia e inovação estão cada mais acessíveis para todos, mas, definitivamente a “cultura devora a estratégia no café da manhã”, como dizia Peter Drucker.

Desse modo, algumas lições ficam claras. Quando perguntado sobre estratégia versus cultura, Hubert Jolie disse que 10% do sucesso de uma organização está na definição do “O QUÊ”, 20% no plano de “COMO” fazer e 70% no “POR QUÊ”, na mobilização das pessoas através de clareza de propósito, posicionamento e objetivos.

Na prática, ele divide que podemos fazer todo o tipo de estudo, qualificação profissional, acadêmica etc. mas se como líder, você é incapaz de se conectar de maneira real com seus funcionários, com seu propósito, você dificilmente terá um negócio bem-sucedido.

“A melhor decisão nunca é, de fato, difícil de se tomar” foi com essa frase que Edward Stack , CEO da Dick’s Sporting Goods explicou por que em fevereiro de 2018 ele tomou a decisão de parar de vender armas com rifles e pistolas.

Após mais um tiroteio em escolas, desta vez Parkland onde 17 adolescentes foram assassinados por um dos alunos, ele percebeu que o atirador já havia comprado arma em sua loja e seu propósito como negócio era servir a família. Neste momento, sentiu que não fazia sentido algum continuar vendendo armas, ainda que fosse uma parte importante de seu faturamento.

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