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Por que a Magazine Luiza valorizou mais de 1000% desde seu IPO?

por Marcelo Linhares Quinta-feira, 06 de junho de 2019   Tempo de leitura: 12 minutos

Eu sou um apaixonado por histórias de fracasso. Já escrevi sobre as lições aprendidas com a falência da CompraFácil, que chegou a ser o terceiro maior e-commerce do Brasil e depois virou pó. Mas as histórias de sucesso também ensinam. Principalmente nos últimos 8 anos, uma empresa brasileira tem se diferenciado no difícil mercado de varejo tupiniquim, a Magazine Luiza.

Comentei outro dia para uma entrevista a um blog que daria para escrever um livro explicando a razão do sucesso da Magazine Luiza. Então se prepara, pois o artigo é longo. 😉

Desde quando abriu capital, em 2011, a empresa de Franca, interior de São Paulo, teve prejuízo em apenas 2 anos: em 2012 (R$ 6,7 mi) e 2015 (R$ 65 mi). Desde então, suas ações já valorizaram mais de 1000% e hoje seu valor de mercado é de R$ 37 bi, enquanto em 2011 era de R$ 3 bi.

Podemos fazer uma comparação com a Via Varejo, empresa do mesmo segmento e detentora das marcas Ponto Frio e Casas Bahia. Nos últimos 16 trimestres (4 anos), a Magazine Luiza acumulou R$ 1.136 bi de lucro e a Via Varejo acumulou R$ 442 mi de prejuízo, conforme gráfico abaixo:

E claro, isso reflete diretamente em como o mercado precifica estas duas companhias: embora a Via Varejo possua uma receita maior, de R$ 26 bi nos últimos 12 meses, o valor de mercado dela é de apenas R$ 6,25 bi; já a Magalu teve uma receita bem menor nos últimos 12 meses, de R$ 16 bi, e é avaliada em R$ 37 bi (mais que 5x o valor da ViaVarejo) na B3 (bolsa de valores de São Paulo).

Analisando especificamente o último balanço publicado (primeiro trimestre de 2019), destaco alguns números da Magalu (você pode beber direto da fonte no portal de RI da empresa):

  • E-commerce cresceu 50%, atingindo R$2,4 bilhões e 41% das vendas totais;
  • Marketplace já representa 18% do volume total do e-commerce;
  • Crescimento de vendas no canal físico de 16%, crescimento de 8% de SSS (Same-store sales);
  • O Retira Loja representa cerca de 32% das vendas do e-commerce
  • Vendas totais aumentaram 28%, alcançando R$5,7 bilhões;
  • Lucro líquido de R$139 milhões (3,2% de margem);
  • Posição de caixa líquido de R$1,4 bilhão em mar/19;

Os bons números apresentados são reflexos de uma série de ações que a Magazine Luiza tomou ao longo dos últimos anos. Isso a diferencia da grande maioria das empresas de varejo do Brasil, que, em sua grande maioria, patinam.

Vamos analisar tais ações.

Forte cultura e valorização de pessoas

Eu já fui a Franca duas vezes. Conheci mais de 30 funcionários e ex-funcionários da Magazine Luiza e é incrível como todos adoram e respeitam a empresa.

Eu tive a oportunidade de conversar com um diretor da Magalu em 2013, para uma oportunidade na companhia. Lembro o quanto ele conversou e falou apaixonado sobre a cultura da Magazine Luiza, principalmente pautada no respeito aos colaboradores e no princípio da transparência.

Na ocasião, todas as salas de reunião eram de vidro, assim todo mundo vê o que o outro está fazendo, sem aberturas para negociatas ou negócios ilícitos.

Não é comum ver uma cultura forte em empresas de varejo. Embora esteja virando o buzzword do momento, a Magazine Luiza já faz isso há décadas. No site da companhia, além dos tradicionais Visão, Missão e Valores é possível encontrar o “Jeito Luiza de Ser”, que começa com a seguinte frase:

“O Magazine Luiza é uma empresa diferente porque tem alma”.

No site é possível ver os ritos e os pilares que norteiam a empresa. Para não estender este artigo, listo abaixo os que me chamaram mais atenção:

Pilares da empresa

Pessoas em primeiro lugar – há 14 anos consecutivos o Magazine Luiza é considerado uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil devido à sua política de Recursos Humanos baseada na valorização do ser humano e na crença da sua evolução;

Liberdade Acompanhada –  o gerente de loja não executa apenas suas funções operacionais e administrativas. Ele pode definir o preço, aprovar o crédito, criar propagandas e campanhas em sua cidade, contratar e demitir pessoas, participar de ações da comunidade, sempre de acordo com os princípios e Código de Ética da empresa;

Autodesenvolvimento – toda liderança do Magazine Luiza deve incentivar sua equipe a buscar o autodesenvolvimento e a traçar o plano de carreira individual.

Sucessão bem planejada

O Fred Trajano, atual CEO da companhia, não caiu de pára-quedas na liderança da empresa em 2015. Ele conquistou sua posição. Antes de ser preparado para virar CEO da empresa, ele trabalhou por quatro anos na área de investimentos do Deutsche Bank e estudou empresas de varejo de capital aberto.

Segundo ele: “Acompanhei a derrocada da Arapuã, da Mesbla, do Mappin e de toda essa turma que não soube virar a chave depois do fim do ciclo inflacionário”.

Então, a sucessão da Magazine Luiza foi muito bem planejada. Antes do cargo principal, ele trabalhou no e-commerce da marca, depois assumiu o marketing e o TI.

Algumas empresas de varejo (e de outros segmentos também), falham na sucessão, pois o novo líder nunca teve outra experiência profissional. Muitos nunca sequer tiveram a experiência de liderar uma pequena área dentro da empresa.

Inovação genuína

Em 2014, enquanto as empresas do setor ainda falavam sobre implantação de PDV e migração de ERP, a Magalu criou o “Luiza Labs” e investiu forte em tecnologias disruptivas, como machine learning, big data, cloud, mobile e internet das coisas.

O Luiza Labs hoje conta com mais de 800 pessoas, possui 4 escritórios e uma cultura forte de “give back” para a comunidade com várias palestras nos principais eventos de tech e digital do Brasil.

Inclusive, possuem um perfil no Medium com um conteúdo fora da curva e um podcast chamado “Cabeça de Lab”. Ele, aliás, é divulgado nos releases aos investidores.

Já é comum analistas falarem que a Magalu é uma “tech company” e não mais uma varejista. Mas eu prefiro ficar com a própria definição da companhia, e acredito que o varejo ainda está no sangue da marca.

“Uma plataforma digital, com pontos físicos e calor humano.”

Omnichannel

Entre 2010 e 2014 a moda era separar as operações “ponto.com”. A B2W e a LASA já tinha feito isso lá atrás com a Lojas Americanas e a Americanas.com e rolou um efeito manada de outras redes fazerem o mesmo, incentivado por um capital especulativo, que, claro, iria ganhar com a abertura de capital destas novas empresas “ponto.com”.

Então a Cnova abriu capital com os braços digitais das marcas Casas Bahia e Ponto Frio. Não havia nenhuma sinergia com as lojas físicas. Pelo contrário, com enorme conflito de interesse, a ponto da família Klein enviar uma carta ao conselho de administração da Via Varejo pedindo para rever a estratégia de precificação online, pois estava prejudicando o negócio das lojas físicas da empresa.

A Máquina de Vendas também estudou abrir capital da operação online, tentando repetir o “sucesso” da Cnova.

E neste tempo, a Magazine Luiza fez o movimento contrário: ao invés de construir muros entre os canais on e off, ela acelerou a integração de canais e foi pioneira no segmento no conceito de omnichannel.

O que hoje é uma “verdade absoluta”, que a experiência do cliente é uma só, independente do canal, a Magalu identificou lá trás e, mais uma vez, saiu na frente dos seus concorrentes.

Em 2016, a Via Varejo repara o erro e assume os canais digitais das marcas, em um movimento de transformar sua operação em omnichannel.

Um nerd na diretoria. Acredite, faz a diferença

O tema “transformação digital” é prioridade na maioria das empresas, mas basta olhar o seu conselho consultivo e sua diretoria para identificar como o discurso é desarmônico na prática.

Nada contra profissionais de finanças e administração com mais de 50 anos, mas dificilmente serão eles as pessoas que trarão inovação para dentro das empresas.

Em 2016, André Fatala, um nerd e um dos primeiros colaboradores a trabalhar no Luiza Labs, com menos de 40 anos, assume a Diretoria Executiva de Tecnologia da Magazine Luiza.

A Magalu precisa ter muita coragem e realmente um DNA de inovação para colocar uma pessoa tão jovem, sem o jargão financista que o mundo corporativo ama, em uma diretoria executiva.

Customer centric

A Magazine Luiza foi uma das pioneiras no varejo a colocar a métrica de NPS como meta corporativa da empresa. Nela, todos os colaboradores são responsáveis por entregar uma experiência de excelência aos clientes.

Ela deixou bem claro no reporte aos investidores do primeiro trimestre de 2018: “Estamos em uma era em que o consumidor do Magalu é o centro de nossas decisões. É para ele que trabalhamos e agora queremos superar suas expectativas. Queremos levar o nível de encantamento do nosso cliente a um patamar nunca antes visto, com indicadores de NPS (Net Promoter Score) altíssimos. O NPS agora é uma meta corporativa, ou seja, todos os colaboradores estão envolvidos nessa missão.”

Fusões e aquisições

Na área de tecnologia, a Magalu fez 3 aquisições estratégicas: a plataforma de marketplace Integra, a Logbee, uma empresa de inteligência logística, e a Softbox, uma empresa de Consultoria em TI com diversas empresas de varejo no seu portfólio.

Os valores das compras não foram revelados (nas demonstrações, o investimento apontado na Softbox foi de R$ 40 mi). Mas comparado a B2W, empresa concorrente, os cheques da Magalu certamente foram bem menores. Só na aquisição do Grupo Sieve, a B2W desembolsou R$ 88 mi. Depois, mais R$ 127 mi pela Direct Express e ainda R$ 13 mi pela E-Smart.

Considerando os ativos comprados pela B2W e o que se tornaram depois (a grande maioria se perdeu dentro do ecossistema da empresa) e os ativos comprados pela Magazine Luiza, é possível concluir que a Magalu faz movimentos de compra com muito mais êxito que seus concorrentes.

Talvez o maior sinal desta inteligência em fusão e aquisição da Magalu foi a tentativa de compra da Netshoes, que chegou a valer U$ 467 mi quando fez o IPO na bolsa.

A oferta inicial da Magalu para adquirir a empresa e que tinha sido aceita por 48% dos acionistas da Netshoes foi de apenas US$ 62 mi, o menor valor histórico da empresa.

Ela só não contava com a apetite da Centauro pelo papel e os U$ 62 mi viraram U$ 93 mi, com uma última proposta da Centauro no valor de US$ 108,7 mi (a decisão de compra acontecerá dia 14 de junho).

Transformação digital e novos mercados

Nos últimos dois anos, todos os concorrentes da Magalu criaram ilhas de “transformação digital”. São verdadeiros departamentos responsáveis por “inovar” dentro da corporação, um movimento que a Magazine Luiza fez em 2014 com a criação da Luiza Labs.

Hoje, transformação digital não está na pauta da Magazine Luiza. Ela está investindo em abrir suas APIs para conectar com outros aplicativos e transformar seu app em um super aplicativo para concorrer com empresas como iFood e Rappi.

De acordo com o seu último reporte aos investidores: “Estamos trabalhando para transformar o app do Magalu em um superapp e a primeira fase desse processo é ampliarmos o mix de categorias. No final do primeiro trimestre, alcançamos a marca de 33 milhões de downloads e com elevado crescimento na frequência de uso pelos clientes: nosso número médio de usuários ativos mensais cresceu 130% comparado ao mesmo período de 2018 e superou a marca de 6 milhões”.

Uma marca que se arrisca

Em 2017, na campanha do dia dos namorados, a Lu, mascote da marca, entrou no Tinder e gerou um buzz no mercado.

Pode parecer uma ação simples, mas demonstra muito como a marca se arrisca. Empresas tradicionais dificilmente fariam uma ação com este contexto.

Ainda em 2017 a marca lançou uma campanha épica de Black Friday, intitulada “Compre no Escuro”, que viralizou e gerou mídia espontânea em toda internet.

Definitivamente, a Magalu é uma marca que não fica em cima do muro e não tem medo de errar.

Propósito de marca

Segundo Luiza Trajano, presidente do conselho da marca, “o propósito é a espinha dorsal de uma empresa”. A empresa deixa bem claro qual é o propósito da marca: “trazer o acesso a muitos o que é privilégio de poucos”.

No próprio site da empresa ela explica um pouco sobre isso: “hoje, 45% da população com smartphone utiliza apenas dois aplicativos, e apenas 10% das pessoas que compram uma smartTV usam os recursos disponíveis, como navegar na internet. Fazer uma ponte entre os brasileiros e o mundo digital é um papel da Companhia, ensinando também a usufruir desse mundo com moderação.”

E isso, claro, norteia todo o foco da empresa. Inclusive, a estratégia dela com os sellers de marketplace é “baratear o crédito”, dar acesso ao pequeno seller a condições financeiras que só as grandes empresas possuem.

Quando há propósito, aparentemente tudo fica mais claro.

No dia internacional da mulher, em 2018, a Magazine Luiza lançou uma campanha onde coloca à prova o propósito da empresa: “em briga de marido e mulher, eu meto a colher sim”.

A empresa colocou colheres a venda no site por R$ 1,80 e reverteu todo o valor arrecadado à ONG Agência Patrícia Galvão e à rede colaborativa Mete a Colher, que dão assistência às mulheres que passam por alguma situação de violência doméstica.

Existe propósito maior do que este?

Conclusão

Entre os financistas do mercado financeiro existe uma clássica frase: “resultado positivo no passado não garante lucros futuros”.

Portanto, impossível prever qual será os rumos da Magalu nos próximos 10 anos. A estratégia e a visão são bem consistentes, muito à frente dos seus concorrentes de varejo.

Mas o mercado está cada vez mais complexo e não serão mais os varejistas de linha branca ou operações de comércio eletrônico que vão concorrer com a Magazine Luiza, serão os aplicativos como Rappi e iFood, fintechs como Nubank e Banco Inter, além da onipresente Amazon que já chegou no Brasil.

Se conseguir se manter inovadora e à frente dos seus concorrentes, a Magalu tem tudo para continuar bem sucedida.

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