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A miopia do e-commerce no Brasil

por Marcelo Linhares Sexta-feira, 10 de agosto de 2018   Tempo de leitura: 10 minutos

Recentemente, tive a oportunidade de ler o texto “A Miopia do Marketing”, do professor de Harvard Theodore Levitt. O texto é um clássico e foi publicado em agosto de 1960. Nele, o autor discorre sobre como algumas empresas da época tiveram visão curta e que limitaram a longevidade e o potencial dos seus negócios.

Dentre vários exemplos apresentados, o texto cita a dificuldade das empresas ferroviárias, que, na época, estavam perdendo mercado com advento do crescimento de outras modalidades de transporte, como automóveis, caminhões e aviões.

A principal crítica do autor é que estas empresas se tornaram obsoletas por acreditarem que eram apenas “ferroviárias” e não uma empresa de transporte. Abaixo, uma pequena passagem direto da fonte do texto de Leviit:

“…As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto em vez de se preocuparem com o cliente”.

É incrível como é possível atrelar esta mesma miopia ao mercado de comércio eletrônico no Brasil. O mercado padece da mesma doença, confundindo de forma errônea o canal com o modelo de negócios. Ao se restringir como empresa que vende apenas no digital, estas empresas focam no canal e esquecem de se preocupar com o cliente. Afinal, a jornada de compra do cliente, em sua grande maioria, é multicanal. Recordemos: o e-commerce sozinho não ultrapassa a fatia de 5% de todo o varejo.

Pra começar, e-commerce não é startup. É uma loja e ponto

A reflexão começa com o reconhecimento de um grande erro. Durante muito tempo, enxergamos aqui no Brasil empresas de comércio eletrônico como “startups”. Em 2012, em uma eleição das 10 maiores startups do Brasil pela Revista Exame, duas, eram essencialmente lojas virtuais: Dafiti e Baby.

Ah… e o erro não foi só nosso. A Business Insider também elencou a Dafiti como uma das startups mais sexys da América Latina em 2014. Mas, no caso, parece que receberam informação errada mesmo, pois chegaram a comparar a Dafiti com a Amazon na matéria.

A grande maioria das supostas “startups de comércio eletrônico”, entre 2009 e 2012, foram anabolizadas por forte injeção de capital de risco e cresceram negligenciando a lógica mercantil do comércio, ignorando indicadores financeiros como margem de contribuição, geração de caixa e lucro e se apoiaram em métricas de vaidade, como aquisição de base e números de fãs em redes sociais e acreditando em um indicador chamado LTV (Lifetime Value), que nunca se comprovou verdadeiro para o setor. Explicarei mais sobre LTV em seguida.

Avaliação pela quantidade de seguidores

A coisa já dava sinais de que estava errada lá trás, em 2011, quando o Santander comprou parte da Greenvana. No anúncio de aquisição, anunciou que a empresa tinha o maior número de fãs no facebook, conforme trecho abaixo :

“…a página da empresa no Facebook atingiu resultados surpreendentes: é a maior do país entre todas as empresas de varejo, com mais de 240 mil fãs e a maior do mundo entre as empresas focadas em sustentabilidade, quando mensuradas por interações”.

Percebam a miopia: uma empresa de varejo foi “avaliada financeiramente” pelo número de fãs em sua rede social. O número de vendas, ou até mesmo margem de contribuição, foram subjugados para a análise.

Por ora, já se passaram alguns anos, mas parte da miopia continua. Ainda em 2018, a Netshoes é a única empresa de varejo que destaca na sua apresentação aos investidores números como “membros registrados” e “usuários ativos”. Estes indicadores fazem bastante sentido para negócios digitais, como redes sociais, por exemplo. O Facebook recentemente teve uma grande queda nas suas ações após divulgar que está desacelerando o crescimento da base. Mas isso não se aplica para empresas de varejo. A situação, inclusive, talvez ajude a explicar a queda das ações da companhia, que no IPO chegou a bater U$ 20,00 a ação e hoje patina na casa dos U$ 2,70, com desvalorização aproximada de 85%.

Visualização

Figura 1: Trecho da apresentação dos resultados da Netshoes aos investidores, onde reforça o indicador de membros registrados e usuários ativos.

Figura 2: Gráfico da queda das ações da Netshoes.

Exceto quando vende produtos digitais ou de terceiros (marketplace), e-commerce é essencialmente varejo. Não é um negócio digital, é um negócio físico, de oferta x procura de produtos físicos, com intensa mão de obra em atendimento e logística e com pouquíssima capacidade de escala.

Logo, devemos reclassificar o e-commerce como uma loja que está disponível apenas no canal digital. Empreendedores do comércio eletrônico normalmente acreditam que criaram “startups” e, eventualmente, podem se auto-intitular como “founders”, “entrepreneurs” ou até mesmo “growth digital business”. Mas no final, são apenas “comerciantes”, que compram produto por X e tentam vender por X+Y. E, veja bem, não há nenhum demérito nisso, muito pelo contrário: movimenta a economia com a criação de empregos e recolhe impostos da mesma forma, mas é bom lembrar, sob nenhuma circunstância há “disrupção” neste negócio.

Há, contudo, uma demanda de aprendizado de novas competências no canal digital. Sem dúvida, disciplinas como aquisição de tráfego, marketing orientado a dados, automação de processos, atendimento ao cliente e logística, são competências novas que um varejista que veio do mundo físico precisa desenvolver.

Quem entendeu está bem à frente

Curiosamente, as empresas que não sofreram da miopia do e-commerce foram empresas que vieram do varejo tradicional e que entenderam que sua vocação é vender para o cliente. Elas não restringiram o seu negócio apenas para “lojas físicas” ou, no limite, “vender dentro de shoppings”.

E isso justifica a razão delas terem “ganhado” o jogo, em relação aos “pure-play” (empresas que vendem apenas no canal digital).

Empresas como Renner, ViaVarejo e Magazine Luiza estão conseguindo entregar continuamente lucro aos acionistas, mantendo o crescimento da operação. Enquanto isso, as operações puramente online, que sofrem da miopia de acreditar que devem atender o seu cliente apenas no ambiente digital, estão tendo prejuízo e baixo crescimento. Abaixo um pequeno quadro comparando os resultados das empresas no primeiro trimestre de 2018:

Empresa Lucro Crescimento Observações
Renner R$ 111mi 9,2% multicanal
Magazine Luiza R$ 148mi 34% multicanal
Via Varejo R$ 71mi 10,5% multicanal
Netshoes R$ -60,3mi 0,8% online
B2W R$ -115mi 24% online

Os fundos de venture capital que investiram em empresas de e-commerce não tiveram sucesso

As empresas de comércio eletrônico que cresceram alavancadas por fundos de investimento não deram certo. Pois acreditariam que o crescimento rápido, incremento de base e a liderança de mercado, mesmo que às custas de uma queima irracional de caixa, iria lhe conferir alguma vantagem no futuro. Essa vantagem, no entanto, nunca veio.

É possível contar na ponta dos dedos os e-commerces com este perfil que continuam funcionando. A base deste equívoco foi fazer uma leitura errônea sobre este mercado e aproximar estes negócios muito mais a um negócio digital do que um negócio varejista.

A falácia do Lifetime Value no e-commerce: leads não pagam conta

Em negócios de alta recorrência, como assinaturas (Wine, por exemplo) e SAAS , a conta de CAC (Custo de Aquisição de Cliente) e LTV (Lifetime Value) faz muito sentido. Mas, para o varejo varejo, olhar esses indicadores é cometer um autoengano.

Em operações de varejo, mesmo que o cliente esteja na base, o e-commerce precisa pagar para trazê-lo de volta a cada compra (via remarketing, google shopping, etc…).

Durante muito tempo, padecendo da miopia, operações de comércio eletrônico acreditaram que poderiam “perder dinheiro” na primeira compra do cliente (CAC). Além disso, acreditaram que com uma boa experiência ele iria comprar mais ao longo do tempo e a recorrência de vendas (LTV) dele sem o custos de aquisição compensaria a “perda” da primeira compra.

Um exemplo bem similar, para explicar a aberração deste comportamento, é como se você fosse ao shopping, entrasse em uma loja e falasse com a vendedora que queria 90% de desconto naquela compra, pedindo para a vendedora colocar aquele desconto na “no custo de aquisição de cliente do marketing”. Após você comprar o produto, talvez – quem sabe -você poderia ser “fidelizado” e voltaria depois para comprar mais vezes.

Se o e-commerce é uma loja, é preciso dominar os indicadores do comércio para ter êxito neste negócio

Assumindo que e-commerce não é um “produto digital”, e sim uma loja online, o fator crítico de sucesso de uma operação digital não está na usabilidade ou na “user experience” do site, mas na eficiência dos números relacionadas a precificação, logística e estoque, por exemplo.

Um e-commerce com usabilidade ruim e uma plataforma meia-boca, mas com boa precificação, logística e bom sortimento de produtos, incrivelmente consegue ser mais eficiente que um e-commerce com excelente usabilidade, mas com precificação equivocada, logística ruim e estoque ineficiente.

Portanto, pare agora de ficar alterando o botão de compra do seu site para verde. Ou até enfiando selos de segurança e serviços de vitrines inteligentes dentro do seu site. Comece a olhar para o seu estoque, a sua precificação, a sua política e a gestão de frete. E, claro, para o seu atendimento.

E-commerces que abrem espaços físicos não estão “pivotando”, estão pingando colírio para sanar a miopia

Nos Estados Unidos, muitas marcas que eram essencialmente digitais já entenderam que devem atender os clientes em qualquer lugar. Grandes marcas como Warby Parker, Zappos e Bonobos já abriram dezenas de lojas físicas. Aqui no Brasil, também houve este movimento. Embora seja muito comum, ao citar esta criação do novo canal, ver os próprios lojistas falarem que estão “pivotando” o modelo de negócios, quando, na verdade, estão curando a miopia. Afinal, entenderam que o negócio deles não é “vender online”, mas simplesmente “vender”.

Conclusão

Permita-me misturar a minha conclusão com a conclusão do texto original de Theodore Levitt.

“…Em resumo, a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com ela…”.

Portanto, a função principal de um e-commerce não é produzir um site ou criar uma landing page usando a última tecnologia do momento. Isso é apenas o meio. O fim é unicamente oferecer (e entregar) o produto certo, no preço certo, no canal certo – seja físico ou online – para o cliente final com a maior conveniência e o menor atrito possível.

Daí, refletimos, se o canal é o meio. Convenhamos: não faz mais sentido usar o termo “comércio eletrônico”, mas, simplesmente, comércio.

Vida longa à todos nós, “comerciantes” do Brasil.

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