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Minha empresa precisa de um departamento de marketing? As diferentes atribuições do marketing (Parte 2)

por Freddy Thorvaldsen Quinta-feira, 08 de fevereiro de 2018   Tempo de leitura: 3 minutos

Este artigo é a segunda parte do artigo Minha empresa precisa de um departamento de marketing? Como atuar em um mercado global? (Parte 1).

As diferentes atribuições do marketing

A maioria das pequenas e médias empresas (e a maioria das empresas são pequenas) não estabelece uma equipe de marketing formal.

Suas ideias de marketing vem de gerentes, força de vendas ou uma agência de publicidade. Tais negócios equiparam marketing com a venda; eles não concebem o marketing como algo mais amplo focado em posicionar suas empresas.

Eventualmente, pequenas empresas bem-sucedidas adicionam uma pessoa de marketing (ou pessoas) para ajudar a aliviar a força de vendas de algumas tarefas.

Esses novos funcionários realizam pesquisas para calibrar o tamanho do mercado, escolhem os melhores mercados e canais e determinam possíveis oportunidades.

Eles trabalham com agências externas em publicidade e promoções, desenvolvem materiais para ajudar a força de vendas a atrair clientes e fechar as vendas. E, finalmente, usam mala direta, telemarketing e feiras para encontrar e qualificar leads para a força de vendas.

Tanto vendas quanto o marketing vêem o grupo de marketing como um complemento da força de vendas neste modelo, e a relação entre as funções geralmente é positiva. As duas funções atraem diferentes tipos de pessoas que passam seu tempo de maneiras muito diferentes.

Os marketeiros, que até recentemente tinham uma educação mais formal do que os vendedores, são altamente analíticos, orientados a dados e focados em projetos.

Eles são todos sobre a construção de vantagem competitiva para o futuro. Julgam o desempenho de seus projetos a frio e são implacáveis ​​com uma iniciativa falha.

No entanto, esse foco de desempenho nem sempre se parece com a ação de seus colegas nas vendas, porque tudo acontece atrás de uma mesa e não no campo.

Os vendedores, ao contrário, passam seu tempo conversando com clientes existentes e potenciais. Eles são construtores especializados em relacionamentos.

Eles não são apenas conscientes sobre a vontade dos clientes de comprar, mas também sintonizados com os recursos do produto que funcionam e os que irão morrer.

Eles vivem para fechar uma venda. Não é surpreendente que esses dois grupos de pessoas tenham dificuldade em trabalhar bem juntas.

Dado os potenciais conflitos econômicos e culturais, seria de esperar que algumas tensões se desenvolvessem entre os dois grupos. E, de fato, algum nível de disfunção geralmente existe, mesmo nos casos em que os chefes de vendas e marketing são amigos.

Os departamentos de vendas e marketing nas empresas que estudamos exibem quatro tipos de relacionamentos. Os relacionamentos mudam à medida que as funções de marketing e vendas das empresas amadurecem – os grupos passam de ser desalinhados (e muitas vezes em conflito) para serem totalmente integrados.

Quando as vendas e o marketing estão alinhados, limitações claras entre os dois existem, mas são flexíveis.

Os grupos se envolvem em planejamento e treinamento conjuntos. O grupo de vendas entende e usa terminologia de marketing, como “proposta de valor” e “imagem da marca”.

Os profissionais de marketing conferem com os vendedores contas importantes. Eles também desempenham um papel nas vendas transacionais ou de commodities.

A maioria das organizações funcionará bem quando as vendas e o marketing estão alinhados. Isto é especialmente verdadeiro se o ciclo de vendas for relativamente curto, o processo de vendas é bastante direto e a empresa não tem uma cultura forte de responsabilidade compartilhada.

Em situações complicadas ou em rápida mudança, existem boas razões para mover vendas e marketing para um relacionamento integrado.

Dividindo o marketing em dois grupos

Há um argumento forte para dividir o Marketing em grupos upstream (estratégicos) e downstream (táticos). Os marketeiros downstream desenvolvem campanhas de publicidade e promoção, materiais, estudos de casos e ferramentas de vendas.

Eles ajudam os vendedores a desenvolver e qualificar leads. A equipe a upstream usa pesquisa de mercado e comentários dos representantes de vendas para ajudar a vender produtos existentes em novos segmentos de mercado, criar novas mensagens e projetar melhores ferramentas de vendas.

Ou seja, eles monitoram a voz do cliente e desenvolvem uma visão longa das oportunidades de negócios e das ameaças da empresa.

O funil de vendas

Há uma visão convencional de que o marketing deve assumir a responsabilidade pelas primeiras etapas de compra.

O marketing cria preferência de marca, cria um plano de marketing e gera leads para vendas antes de entregar as tarefas de execução e de acompanhamento às vendas.

Esta divisão do trabalho mantém o marketing focado em atividades estratégicas e impede o grupo de se intrometer em oportunidades de vendas individuais.

Mas se as coisas não funcionam bem, o jogo de culpa começa. Vendas critica o plano de marca, e o marketing acusa as vendas de não trabalharem o suficiente, conhecendo clientes e encontrando novas oportunidades de negócios.

A perspectiva de iluminar as lâmpadas do mundo aumentou a promessa extravagante de crescimento no passado.

Pode-se perguntar: as companhias de petróleo não poderiam fazer algo diferente? As células de combustível químicas, as baterias ou a energia solar não matariam as atuais formas de energia?

A resposta é sim! E esse é precisamente o motivo pelo qual as empresas petrolíferas tiveram que desenvolver essas unidades de negócio alternativas antes que seus concorrentes o fizessem, então não seriam empresas sem uma indústria para competir.

A alta gestão é mais provável de fazer o que é necessário para a sua própria preservação. Mas mesmo isso não seria suficiente com sua orientação rigorosa para o produto.

Tem que pensar em si mesmo como orientada para as necessidades dos clientes. Uma vez que ela realmente pensa em seus negócios como “cuidar das necessidades de energia das pessoas”, nada pode impedi-la de criar seu próprio crescimento extravagantemente lucrativo.

Comecemos no início – o cliente. O gerenciamento de uma empresa deve fazer um grande esforço para se romper de regras convencionais e produzir satisfação do cliente.

O marketing invariavelmente vê todo o processo comercial como consistindo em um esforço bem integrado para descobrir, criar, despertar e satisfazer as necessidades dos clientes.

As empresas devem descobrir em que negócio realmente estão.

Desencadeando o poder do marketing – O Caso GE

A menos de duas décadas atrás, a General Electric não possuía uma organização substancial de marketing.

Durante décadas, a empresa tinha tanta confiança em suas tecnologias e parecia acreditar que os produtos poderiam se comercializar.

As pessoas designadas como “de marketing” foram atribuídas ao suporte de vendas (geração de leads e feiras e eventos por exemplo) ou comunicações (materiais publicitários e promocionais). Nas discussões sobre estratégia corporativa, o marketing não estava na mesa.

Na melhor das hipóteses, considerava-se uma função de suporte; na pior das hipóteses, dispensável.

Em alguns negócios da GE, como os eletrodomésticos e a antiga unidade de plásticos, o marketing foi um bom contribuinte; mas na maioria, suas mentes brilhantes estavam definhando em trabalhos sem saída.

Muitos céticos internos não viram o marketing como uma função que poderia ajudar a GE a expandir seus negócios.

Pegue a GE Aviation, uma divisão de vários bilhões de dólares que desenvolve e fabrica motores a jato para aeronaves comerciais e militares.

O setor de aviação comercial é relativamente simples: um punhado de fabricantes de aeronaves, dois concorrentes da GE (Rolls-Royce e Pratt & Whitney) e cerca de 300 companhias aéreas.

“Você poderia colocar toda a indústria em uma sala de conferência – é tão compacto”, disse Thomas Gentile, vice-presidente de serviços de motores da GE Aviation e ex-diretor de marketing da GE Capital.

Então, o desafio foi: “Como o marketing pode realmente nos ajudar? Porque poderíamos literalmente pegar o telefone e chamar todos na indústria que importava e descobrir o que tinham em mente“.

Mas as coisas estavam mudando. Os negócios estavam amadurecendo e, como outras empresas, a GE estava aprendendo que não poderia ganhar simplesmente lançando tecnologias cada vez mais sofisticadas ou levando as tecnologias existentes a novos mercados.

Algumas de suas ofertas mais bem planejadas estavam se tornando commodities. Mesmo os executivos de uma empresa como a GE Aviation estavam tendo dificuldade em dar sentido a uma indústria em rápida mudança.

Os preços dos combustíveis voláteis; a demanda diminuindo; supervisão regulamentar mais forte. Como o negócio poderia continuar a ser competitivo e também prosperar?

“Nós realmente não sabíamos como traduzir o que sabíamos sobre os clientes, na próxima grande idéia”, admite Gentile.

A solução da GE era concentrar-se no crescimento de dentro, em todas as empresas. A reorientação inaugurou uma estratégia alimentada por tecnologia, inovação, mercados globais e vínculos de clientes mais fortes.

Para ter sucesso, a GE precisaria de um mecanismo de marketing que promovesse uma colaboração mais direta com os clientes e a levasse a novos mercados.

O CEO Jeff Immelt emitiu um mandato de que o marketing deveria ser uma função operacional vital em toda a GE, que estimulasse o crescimento orgânico.

Reconhecer que o marketing era vital para todas as unidades da GE era uma coisa; Atuar nesse reconhecimento era um assunto completamente diferente.  A equipe de marketing assumiu o desafio de identificar e decodificar as habilidades modernas de que precisava.

Na época, a GE não tinha uma maneira consistente de calibrar os esforços de marketing em unidades, mercados ou modelos de negócios, e não conseguiam encontrar uma em qualquer livro.

Talvez o mais desafiante, tiveram que identificar e desenvolver capacidades de liderança na equipe, cujo histórico era desigual na melhor das hipóteses.

No processo de criação do que acreditavam ser a função de marketing definitiva, chegou-se a novas formas de pensar sobre habilidades de marketing e sobre como compor uma equipe de marketing de primeira linha.

Não apenas uma função de suporte

Nosso quadro centrou-se em dar ao marketing um papel gerador de receita por si próprio. O marketing tornou-se o portador da tocha para o que era internamente chamado de “inovação comercial”.

A GE já possuía uma longa e rica história como inovadora tecnológica. Agora, sua inovação expandiu-se para incluir ideias baseadas nas necessidades dos clientes e nas tendências do mercado.

Os profissionais de marketing tomaram o seu lugar ao lado de tecnólogos e tiveram uma voz no início do processo, para garantir que as ofertas da GE fossem diferenciadas e direcionadas aos segmentos de clientes certos.

À vista de Immelt, o marketing teria um “papel de destaque” em vez de seu histórico de suporte na GE, e seria responsável por mecanismos operacionais críticos, como preços e praças.

Ele empurrou o crescimento global da GE com um mantra de “mais produtos em mais faixas de preço”, o que significa que a GE não devia apenas atingir usuários high-end, mas também aplicar tecnologia “suficiente” para melhor atender às necessidades dos clientes.

Ecomagination, iniciativa de tecnologias limpas da GE, foi lançada em 2005. Direciona o investimento em P&D e desenvolvimento de produtos na arena de sustentabilidade.

A Ecomagination entregou mais de 90 novos produtos e US$ 70 bilhões em receita nos primeiros cinco anos. Em todas essas iniciativas, o marketing entra no jogo no início, dimensionando as oportunidades de “espaço em branco”, combinando necessidades com novas tecnologias e movendo a marca em novas direções.

A liderança de marketing da GE estabeleceu uma agenda ambiciosa, mas nenhuma ambição pode compensar a falta de talento.

Assim, a equipe dobrou, posições foram criadas para todos os negócios da GE e líderes foram aproveitados e contratados de várias empresas orientadas para o consumidor.

Estratégias promocionais globais

As empresas multinacionais devem obedecer às mesmas regras em termos de comunicação de marketing efetiva.

No entanto, os ambientes e as situações geralmente são mais numerosas e exigem a coordenação do esforço promocional. As pessoas tendem a reagir positivamente às empresas e aos produtos que conhecem.

O profissional de marketing internacional, basicamente, possui as mesmas ferramentas de comunicação que um player local.

No entanto, publicidade, relações públicas, promoção de vendas, patrocínio e comunicação direta precisam de coordenação internacional adicional.

O principal objetivo de cada empresa multinacional é alcançar uma posição estratégica em cada mercado em que está presente.

O nível apropriado de coordenação depende da importância de uma identidade padronizada internacionalmente para o sucesso de uma empresa e seus produtos.

Como os profissionais de marketing locais, uma empresa internacionalmente operativa usa publicidade principalmente para:

  • estimular o interesse dos clientes em potencial em seus produtos,
  • fazer com que esses produtos alcancem uma posição pretendida nas mentes dos clientes,
  • lembrar continuamente aos clientes os benefícios a serem obtidos comprando e usando o produto,
  • preparar o terreno para decisões de compra positivas dos clientes.

A padronização significa vender o mesmo produto em todo o mundo. Seu principal benefício é a economia de custos na produção e no marketing.

Como resposta aos esforços de integração global, especialmente na Europa, muitos profissionais estão realmente padronizando muitas de suas abordagens de marketing, como branding e embalagem.

Da mesma forma, ter que enfrentar os mesmos concorrentes nos principais mercados do mundo aumenta a pressão de ter uma abordagem mundial para o marketing internacional.

Empresas como Coca-Cola, Levi’s jeans ou Colgate são a evidência de que o produto universal e estratégia de marketing podem funcionar.

Cada vez mais, as empresas estão tentando desenvolver produtos globais incorporando diferenças regionais em um único projeto básico.

Os custos e os benefícios associados à padronização de publicidade são mais freqüentemente estressados, maximizando assim o potencial de receita das empresas.

A padronização de publicidade internacional só faz sentido na medida em que a estratégia de marketing internacional das empresas se baseia no desenvolvimento de marcas posicionadas de forma semelhante em todos os mercados. Uma marca familiar tenderá a ser favorecida.

Estratégias globais de marketing

As estratégias globais de branding consistem na utilização da mesma marca ou logotipo em todo o mundo.

As empresas querem aproveitar a criação de tais marcas em vários mercados, porque o lançamento de novas marcas exige um investimento de marketing considerável.

Mesmo em alguns mercados, como a Europa Oriental, muitos consumidores tomaram conhecimento das marcas oferecidas na Europa Ocidental antes da liberalização das economias no início da década de 1990.

A marca global permite que uma empresa aproveite o bem-estar existente.

As empresas que perseguem estratégias de branding globais podem incluir as de produtos de luxo, que normalmente enfrentam um grande investimento fixo para a promoção mundial de um produto.

O poder psicológico das marcas é enorme. As marcas geralmente não estão listadas nos balanços, mas podem determinar o sucesso da empresa e permitir que exija preços premium.

Os profissionais de marketing internacional consolidam muitas vezes a conta de publicidade inteira de sua empresa em uma agência de publicidade que opera globalmente.

Os requisitos de coordenação dos clientes das agências que operam em indústrias cada vez mais globais levaram as principais agências de publicidade a fortalecer seus serviços internacionais.

Um sistema de comunicação em toda a empresa é o elemento mais básico da liderança da marca global.

Os gerentes de país para país precisam saber sobre programas que funcionaram ou falharam em outros mercados.

Eles também precisam de uma maneira de encontrar e receber facilmente conhecimentos sobre clientes, que variam de um mercado para outro.

Observado a longo prazo, uma das responsabilidades e direitos básicos das estruturas de gestão é criar cultura de empresa.

Um dos métodos mais conhecidos de desenvolvimento e apresentação da cultura da empresa é o modelo 7S cujo criador é a empresa de consultoria McKinsey & Co.

Este modelo constitui uma boa orientação para o qual todas as empresas devem aspirar a determinar e estabelecer sua própria cultura, como um característica estratégica.

Para ser bem sucedido no mercado global, é importante que a publicidade das empresas multinacionais contribua para tornar a marca mais forte.

Estratégia global de produto

A perseguição de uma estratégia de produto global implica que uma empresa globalizou em grande parte sua oferta de produtos.

Embora o produto talvez não precise ser completamente padronizado, os principais aspectos ou módulos podem de fato ser globalizados.

As estratégias de produtos globais exigem que as condições de uso do produto, os recursos esperados e as funções de produto necessárias sejam em grande parte idênticos, de modo que algumas variações ou mudanças sejam necessárias.

As empresas que perseguem uma estratégia de produto global estão interessadas em aproveitar o fato de que todos os investimentos para produzir e desenvolver um determinado produto já foram feitos.  As estratégias globais renderão mais volume, o que tornará o investimento original mais fácil de justificar.

O mix de marketing global e as estratégias globais de promoção

A primeira abordagem é considerar a mensagem. A empresa pode mudar sua mensagem em quatro níveis diferentes.

A empresa pode usar uma mensagem em todos os lugares, variando apenas o idioma, o nome e as cores. Exxon usou “Coloque um tigre no seu tanque” com pequenas variações e ganhou reconhecimento internacional.

As cores podem ser alteradas para evitar tabus em alguns países. O roxo está associado à morte na Birmânia e em algumas nações latino-americanas; O branco é uma cor de luto na Índia; e o verde está associado à doença na Malásia.

Mesmo os nomes e slogans podem ter que ser modificados. Quando Clairol (produtos para cabelos) introduziu o “Mist Stick” na Alemanha, descobriu que “Mist” era gíria para estrume. Poucos alemães queriam comprar uma “chapinha de estrume”.

A associação de laticínios americana trouxe sua campanha publicitária “got Milk?” Para o México apenas para descobrir que a tradução em espanhol dizia: “Você está amamentando?”

Quando a Coors colocou seu slogan “turn it loose” para o espanhol, foi lido por alguns como “sofra de diarréia “.

Um anúncio de sabão de lavanderia que dizia lavar “roupas realmente sujas” foi traduzido em Quebec para “um sabão para lavar partes íntimas”.

A segunda abordagem é usar o mesmo tema globalmente, mas adaptado a cada mercado local.

A empresa de cerveja dinamarquesa Carlsberg, vai tão longe como para se adaptar não a países, mas a cidades individuais e até bairros dentro de algumas cidades.

A cerveja dinamarquesa centenária está disponível em mais de 140 países em todo o mundo, mas, devido à competitividade e à maturidade do mercado dos EUA, teve que adotar uma abordagem local na sua abordagem para conquistar novos clientes que não são familiares com a marca.

Todos os anúncios apresentam a mesma imagem da garrafa Carlsberg, juntamente com uma mensagem humorística sobre a cidade específica.

A terceira abordagem consiste em desenvolver um conjunto global de anúncios, dos quais cada país seleciona o mais apropriado. Coca-Cola e Goodyear usam essa abordagem.

Finalmente, algumas empresas permitem que seus gerentes nacionais criem anúncios específicos ao país – dentro das diretrizes, é claro.

A Kraft usa anúncios diferentes para o Cheez Whiz em diferentes países, uma vez que a penetração doméstica é de 95% em Porto Rico, onde o queijo é colocado em tudo; 65 por cento no Canadá, onde é usado na torrada do café da manhã; e 35 por cento nos Estados Unidos, onde é considerado uma junk food.

O uso da mídia também requer adaptação internacional porque a disponibilidade de mídia varia de país para país.

Noruega, Bélgica e França não permitem que cigarros e álcool sejam anunciados na TV. Áustria e Itália regulam a publicidade televisiva para crianças. A Arábia Saudita não quer que os anunciantes usem mulheres em seus anúncios.

As revistas variam em disponibilidade e eficácia; elas desempenham um papel importante na Itália e um menor na Áustria. Os jornais têm um alcance nacional no Reino Unido, mas o anunciante pode comprar apenas cobertura de jornal local na Espanha.

Os profissionais de marketing também devem adaptar as técnicas de promoção de vendas a diferentes mercados. A Grécia proíbe cupons e a França proíbe os jogos de azar.

As pessoas na Europa e no Japão tendem a fazer perguntas via e-mail, em vez de telefone – o que pode ter ramificações para o marketing direto e outras campanhas de promoção de vendas.

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