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O que ninguém irá te contar sobre criar e gerenciar um marketplace no Brasil

por Marcelo Linhares Quarta-feira, 17 de outubro de 2018   Tempo de leitura: 20 minutos

Se você quiser se destacar em uma rodinha de empreendedores de e-commerce, fale que está criando um marketplace. Sério, é o buzzword do momento. Dos 15 maiores e-commerces em volume de acessos do Brasil, segundo o Top E-commerce Ranking Reports, todos já operam no modelo de marketplace (B2W – Submarino, Americanas, Via Varejo – Extra, Casas Bahia e Ponto Frio, Netshoes, Magazine Luiza, Dafiti, Walmart e Saraiva).

Fonte: Netquest

A esperança, claro, é que neste modelo as companhias consigam finalmente atingir lucro operando na internet. Recordemos: a B2W desde 2010 não apresenta resultado positivo em seus balanços. Dafiti e Netshoes, como sabemos, também nunca operaram no azul.

Alegam, como recentemente divulgado em um webcast da B2W aos seus acionistas, que marketplace é uma operação de “margem pura”. Resumindo: reconheceram que “vender e comprar na internet” é algo difícil para dar lucro, mas que intermediar vendas online, usando estoque de terceiros, é um negócio da China (e acredite, não é um trocadilho com o Aliexpress).

Outro dia, vendo o programa Shark Tank Brasil, um empreendedor apresentou o seu modelo de e-commerce, focado na linha GLS. Logo, um dos Sharks indagou o empreendedor, dizendo que se ele operasse no modelo de marketplace, ou seja, intermediando as vendas ao invés de vender para o cliente final, ele pensaria em investir. Porém, no modelo de venda direta (modelo 1P) ele não achava o negócio viável.

Definitivamente, operar no modelo de marketplace virou a “tábua de salvação”. Inúmeras matérias na mídia estão sendo veiculadas falando que determinado player vai melhorar a rentabilidade trabalhando no modelo de marketplace. Walmart, por exemplo, decidiu operar exclusivamente no modelo de Marketplace no Brasil, com a promessa de ter “mais agilidade e eficiência ao negócio”. A Saraiva colocou aos acionistas que a iniciativa de marketplace é fundamental para “fortalecimento e aumento da eficiência do caixa operacional” da companhia.

Apresentação RI – Saraiva – Fonte: 2T2018

Um verdadeiro “déjà vu”. O mercado cometendo o mesmo erro de sete anos atrás, onde era muito comum ouvir que “e-commerce é barato”, “tem margens maiores” que lojas físicas e que ia melhorar a rentabilidade das operações de varejo. E, tal qual um efeito manada, todos os outros players começam a rascunhar para também criarem seu modelo de marketplace (3P), em uma nova corrida pelo ouro.

Este artigo pretende, de forma muito transparente, contar um pouco das dificuldades em se criar e operar um modelo de marketplace no Brasil, e os desafios operacionais e financeiros inerentes do negócio, desconstruindo o discurso de que marketplace é uma operação de “margem pura” e de alta rentabilidade.

Em primeiro lugar, a receita cai absurdamente

Pra começar, o modelo marketplace é um negócio de margem muito baixa. Pense que a única receita de uma operação de marketplace é a sua comissão (falarei mais abaixo de outras hipóteses de receita, mas por ora ficamos apenas com a comissão). Então, se o marketplace cobra uma comissão de 15%, em uma venda de R$ 100 a receita reconhecida do marketplace é de apenas R$ 15.

Isto explica, por exemplo, como que no primeiro semestre de 2018 a B2W, embora tenha aumentado o GMV (Gross Merchandise Volume) em 24% sob o ano passado, tenha mantido praticamente estável sua receita (cresceu apenas 0,8%).

A única redução de despesa é do CMV

No modelo de marketplace, a única linha de despesa que é eliminada em uma transação é do CMV (Custo de mercadoria vendida). Os custos de atração de tráfego, adquirente, fraude, entre outros, continuam acontecendo. E o pior: exceto o imposto, a base de cálculo das outras despesas não é a receita, e sim o valor total da transação (GMV).

Vamos fazer o seguinte exercício de análise de margem de contribuição, usando o primeiro exemplo de uma venda de R$ 100, com comissão de 15%:

(+) VENDA : R$ 100,00
(+) COMISSÃO: R$ 15,00
(-) IMPOSTO: R$ 2,20 (alíquota média de 15%)
(-) PLATAFORMA: R$ 1,50 (1,5%)
(-) GATEWAY + ADQUIRÊNCIA: R$ 2,00 (2,0%)
(-) ANTI-FRAUDE: R$ 1,00
 (1%)
(-) CONCILIADORA: R$ 0,30
(-) AQUISIÇÃO DE TRÁFEGO: R$ 8,00 (marketing)

(+) RECEITA: R$ 15,00
(-) DESPESAS: R$ 15,00
Margem de contribuição: 0%

Observe que mesmo eliminando o custo da mercadoria vendida, os outros custos envolvidos na transação acabam pressionando muito a margem. Principalmente o custo de mídia, que continua existindo no cenário de marketplace. No exemplo acima, a margem de contribuição foi zero.

Marketing é um dos maiores desafios de qualquer player que vende online, e isto não muda no modelo 3P. Recentemente a B2W anunciou que o resultado do segundo trimestre de 2018 foi ruim, devido à pressão dos investimentos em marketing e vendas.

Vamos fazer uma conta de padaria com o caso real da Netshoes. Ela gasta em média 25,6% da sua receita com marketing e vendas (resultado do primeiro semestre de 2018). Se ela for para o modelo 100% de marketplace, e mesmo cobrando 25% em média de comissão (que é considerado alto para grande parte dos sellers), a conta em nenhuma hipótese fecharia. Lembrando que ainda existem todos os outros custos inerentes a operação da empresa.

Netshoes – 25,6% da sua receita é com gasto relacionado à marketing e vendas – fonte: 2T2018

No modelo de marketplace, “novas despesas” são adicionadas

No modelo de marketplace, a empresa adiciona novos (e relevantes) custos na operação. Olhemos novamente os dados da B2W do primeiro semestre de 2018. A linha de CMV reduziu 7,3%, efeito do aumento do share do modelo de marketplace, que atingiu 47,2% do volume. Mas as despesas gerais e administrativas cresceram 70,5% e as despesas com vendas cresceram 29%.

Em resumo, é caro adquirir e gerir aproximadamente 15,4 mil sellers.

B2W – DRE – 2T2018

Abaixo, cito as principais linhas de aumento de custos em uma operação de marketplace

Custo de aquisição de seller

Existe um custo de aquisição e retenção de novos sellers. E ele é razoavelmente alto, com despesas de executivos comerciais, que normalmente vem acompanhado de custos de marketing para divulgação das vantagens da plataforma para novos lojistas (um evento como o SellerDay definitivamente não é barato).

Custo de backoffice

Um marketplace fundamentalmente possui dois clientes: o seller, responsável por disponibilizar os produtos para venda, que precisam de suporte, orientação e treinamento contínuo; e o cliente final, que está comprando o produto e espera ser atendido.

Portanto, no modelo de marketplace, inevitavelmente o custo de backoffice, no suporte ao cliente e ao seller, praticamente dobra.

Uma coisa é fazer gestão e acompanhar a entrega de um, dois ou até 10 centros de distribuição para o cliente final. Outra coisa é acompanhar e gerir entrega de mais de 10 mil lojistas. Existe um esforço hercúleo e extremamente caro para cuidar que estas entregas sejam realizadas.

Custo jurídico

Embora a atividade fundamental de um marketplace seja “intermediar” uma transação, unindo o comprador e vendedor, o entendimento dos tribunais é que o marketplace seja responsabilizado como fornecedor, amparado pelo código de defesa do consumidor.

Portanto, se um determinado seller não entregar a mercadoria, entregar atrasado, entregar um produto que eventualmente deu defeito ou qualquer problema que por ventura o consumidor julgue que precise ser indenizado, o consumidor irá acionar juridicamente o marketplace.

Mesmo o marketplace estando resguardado com o contrato com o seller, para reter os valores incorridos no processo existe um “overhead” jurídico, com profissionais e processos, que inevitavelmente oneram os custos da companhia.

Ademais, existe a possibilidade de o seller não estar mais na carteira do marketplace e aqueles custos entrarem na rubrica da provisão de débitos duvidosos (a companhia provisiona que dificilmente irá recuperar aquela receita).

Impossibilidade da garantia da qualidade da entrega

Para mim, este é o maior desafio dos marketplaces. Para o cliente final, em geral o modelo 3P entrega uma experiência pior que o modelo 1P.

É fácil explicar isto. Enquanto no modelo 1P o player tem domínio de toda a cadeia, do recebimento do pedido, da separação, emissão de nota, entrega na transportadora e acompanhamento da entrega no domicílio do cliente, no modelo 3P o marketplace não tem domínio dos processos de separação e emissão da nota e entrega na transportadora. E, por mais que crie mecanismos de controle, é impossível exigir que os sellers tenham a mesma qualidade e padrão de separação e expedição que os grandes players.

Agora, pegue esta dificuldade e multiplique por 15,4 mil sellers, que é a base atual da B2W.

Um exemplo claro que mostra a impossibilidade do modelo marketplace entregar a mesma experiência de compra ao cliente final que no modelo de venda 1P:: o fato de a B2W ter criado dois perfis no RA para a marca da Americanas.com.

Um perfil para o “Americanas Marketplace”, que está com a reputação “bom”, e outro para o “Americanas.com – Loja Online”, que está com o perfil RA1000.

ReclameAqui Americanas.com e Americanas Marketplace – 14/10/2018

Promoção e frete não escalam no modelo Marketplace

Outro grande desafio do modelo marketplace é que não há escala do frete na transação. Ou seja, no modelo 1P, à medida que se adiciona novos itens na transação, o custo do frete tende a se reduzir. Isso por conta da capacidade de escala em entregar vários itens em uma mesma caixa com o mesmo custo de frete.

No modelo 3P, como cada item pode ser despachado de um seller diferente e cada seller cobra um frete separado, os custos do “carrinho” aumentam de forma linear.

Exemplo:

No modelo 1P, um cliente da cidade de SP ao comprar 5 itens, saindo de um mesmo CD, por exemplo, localizado no Sul de Minas, o custo do frete ficaria em média de R$ 10.

No modelo 3P, o mesmo cliente comprando 5 itens, e cada item de um lojista diferente, considerando que o custo médio de entrega de cada loja para SP seja de R$ 10, o custo final do frete é de R$ 50.

E vamos lembrar: custo de frete influencia bastante na taxa de conversão do cliente, e não faz nenhum sentido tentar jogar o subsídio deste frete para o seller, como recém-implementado por um grande player de mercado. Afinal, eles não possuem margem para isto.

Outro ponto sensível: no modelo 3P, como as entregas partem de vários sellers, em lugares pulverizados, há pouca oportunidade de negociação de volume com transportadoras. Desse modo, a empresa fica refém dos Correios, que possui maior capilaridade. E como sabemos, em sua grande maioria, o SLA de entrega dos Correios está bem abaixo das demais transportadoras, influenciando negativamente na experiência de compra e aumentando os custos de backoffice. Afinal, este cliente inevitavelmente irá abrir uma reclamação no SAC.

Logo, o frete não escala no modelo marketplace.

O mesmo vale para promoção. Se o marketplace não é detentor do estoque, ele não tem autonomia nem interferência em remarcação de preços. Portanto, há uma maior dificuldade de os marketplaces oferecerem produtos com descontos na plataforma. Isso porque inevitavelmente exige ter que convencer terceiros das “vantagens” em se colocar preços promocionais.

Muitas vezes este “acordo” com o seller para disponibilizar um produto promocional passa por uma redução na própria taxa de comissão. O que reduz drasticamente a margem (lembremos, gateways, adquirência e anti-fraude não reduzem seus valores).

Dificuldade de escalar

Para um marketplace, “escalar” vendas é um desafio muito maior que no modelo 1P. Como a companhia não é “dono” do estoque, trabalha com informação de estoque de terceiros no sistema. E este estoque, em sua grande maioria, está sendo “compartilhado” com outros canais. Então campanhas de atração de tráfego, como e-mail marketing ou google shopping, para determinados SKUs podem simplesmente virar pó devido a baixa profundidade do estoque do seller.

Exemplo: um marketplace envia um e-mail marketing para sua base de 10 milhões de e-mails. Nele, uma oferta matadora de um celular, com 30% de desconto de um lojista X.

No entanto, este lojista só tem 50 itens no estoque e, destes, 40 foram vendidos na sua própria loja, sobrando apenas 10 para o marketplace. Em 10 minutos estes 10 itens se esgotam e todos os outros clientes que acessarem a página da oferta nos próximos 7 dias (tempo médio que um e-mail marketing performa) saberão que o produto se esgotou.

Para o lojista, a ação foi um sucesso. Para o marketplace, um fracasso. Um baita de um esforço de 10 milhões de e-mails disparados para vender apenas 10 itens.

Para diminuir os problemas de profundidade de estoque e ruptura, o marketplace precisa constantemente trazer novos sellers para a base.

Relação conflituo a: os sellers em sua grande maioria querem fazer a primeira venda pelo marketplace. A segunda, direta

Pergunte para todo o lojista que vende em um marketplace: “qual é o seu principal objetivo”? De dez que responderem, oito dirão que o principal objetivo é fazer a primeira venda ao cliente por meio do marketplace e, depois, realizar as demais vendas para o cliente via canal direto, usando o próprio e-commerce, eliminando o papel do marketplace na cadeia de valor.

A relação entre marketplace x seller é essencialmente conflituosa. O seller sabe que precisa da audiência e a força do marketplace para captação do cliente, mas em todas as outras oportunidades ela deseja eliminá-la, vendendo direto para o cliente e aumentar suas margens.

Onde está a oportunidade, pagamentos e crédito

No marketplace, a maior oportunidade de ganho não é na receita sobre intermediação de vendas, e sim na parte financeira. Em 2017, apenas 60% da receita do Mercado Livre foram do marketplace. Os outros 40% foram do MercadoPago, MercadoEnvios e o MercadoShops. Só o MercadoPago (em 2017) teve um TPV (Total Payment Volume) de US$ 13,7bi, aproximadamente o mesmo TPV do Pagseguro, que hoje vale em bolsa cerca de US$ 8,24bi. Ou seja, se o Mercado Livre abrir o capital do MercadoPago (spin-off) como uma empresa independente, ela sozinha tem a oportunidade de atingir o valor de mercado do Pagseguro.

O mesmo princípio se aplica para a B2W, que ano passado transacionou R$ 12 bi. Existe um potencial enorme em criar uma unidade de negócio financeiro para processar os pagamentos e financiar a cadeia de lojistas.

A propósito, os esforços já começaram. Neste ano, a B2W criou a Ame Digital e já anunciou que vai oferecer crédito aos vendedores do seu marketplace. A ViaVarejo, em uma parceria com a GetNet, anunciou que também vai oferecer serviços financeiros aos lojistas, e a Magazine Luiza também já avisou que em breve lançará a Magalu Pagamentos.

A barreira de entrada

A má notícia para quem está entrando no marketplace pensando na receita financeira é que o BACEN regulamentou este mercado. E existe uma barreira de entrada enorme para o player que deseja custodiar recebíveis dos sellers, tornando este negócio bem difícil de executar.

A saída encontrada pela maioria dos marketplaces é utilizar intermediários, como Moip, Pagar.me ou PagSeguro. Mas neste caso, no momento da captura da transação já deve ser feito o “split de pagamento”, impossibilitando qualquer tipo de ganho financeiro na transação.

Segmentos de Negócio do Mercado Libre – 2017

Conclusão

Talvez o argumento que melhor endossaria os pontos levantados no artigo é a apresentação das demonstrações financeiras da B2W do primeiro semestre de 2018. Ela já opera quase 50% do faturamento no modelo 3P, e ao contrário do que era anunciado, o lucro não veio.

Definitivamente, não será o modelo 3P que irá melhorar a rentabilidade dos players do varejo. De forma híbrida, com a oferta de um sortimento adicional, o modelo sem dúvida ajuda a maximizar a receita por usuário. Mas sozinha a estratégia não é suficiente para gerar lucro na operação.

De longe, as operações que estão tendo lucro neste momento de transformação do varejo são as que conseguem oferecer maiores sinergias entre os canais físicos e online.

Magazine Luiza, Renner e Via Varejo, que o digam.

Contudo, existe uma tendência dos grandes players avançarem na cadeia e criarem suas próprias plataformas de pagamento. Lá, sem dúvida o oceano é mais azul, mas o jogo é bem mais difícil.

Cielo e Rede que se cuidem…

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