A tecnologia é parte das mais simples tarefas da vida cotidiana. Impactados por essa transformação nas vidas pessoais, os líderes sentem a necessidade de direcionar estrategicamente as organizações para sobreviver em um cenário onde as barreiras de entrada estão cada dia menores, e os modelos de negócios tradicionais estão sendo transformados por startups enxutas e ágeis.
Com a pressão para sobreviver em um ambiente cada dia mais incerto, a transformação digital passou a fazer parte da agenda da maioria das organizações, sendo colocada como uma das principais estratégias para a perenidade do negócio. Mas quais são os principais fatores para que a transformação aconteça no B2B?
A transformação digital está dividida em quatro pilares: estratégia, processos e governança, tecnologia e, o mais sensível, pessoas e cultura. No caso do B2B, a extensão desses pilares vai muito além da indústria que está liderando o processo, impactando diretamente a pulverizada cadeia de parceiros, como distribuidores, logística, força de vendas e varejo.
Grandes projetos B2B contam com investimentos significativos em tecnologias, marketing agressivo, processos bem desenhados, estratégia de inteligência com captura de dados e comportamento, entre outras iniciativas inovadoras, que, de uma maneira inesperada, têm falhado no seu objetivo principal: promover a transformação digital do segmento onde essas indústrias atuam.
Porém, onde estão concentradas as principais falhas? Como grande parte das indústrias não está preparada para fracionar suas cargas e atender pequenos e médios varejos, há uma dependência simbiótica dos distribuidores para que a transformação aconteça e o produto final chegue à mais longínqua loja.
Antes do início do projeto de digitalização de canais de venda e distribuição, há uma pressão da indústria no distribuidor para que a implementação da estratégia seja a mais rápida possível, em um cenário onde esse parceiro de negócios muitas vezes não participou do desenho dos processos e não possui habilidades para integrar as tecnologias apresentadas. A falta de suporte e treinamento para as equipes internas é outro fator que dificulta a execução da estratégia.
Adaptar os processos tradicionais de atendimento para um modelo escalável, com aumento dos volumes e prazos mais curtos, impacta relações e aumenta custos de áreas de suporte dos distribuidores como crédito, cadastro e atendimento, gerando desconforto com os responsáveis pela transformação digital.
Após superar essa primeira fase, muitas vezes com dilatação do prazo, vem o momento mais crítico do projeto, que envolve o pilar de pessoas e cultura – a integração da força de vendas, funcionários diretos do distribuidor em regime CLT ou RCA, que são remunerados por comissão sobre as vendas.
Geralmente, é essa equipe que realiza a transformação digital no varejo tradicional, chegando pessoalmente a pequenas redes até lojas de bairro como a do “Seu Zé lápis na orelha” que convivem com baixa utilização de tecnologias – em alguns casos, ainda na famosa cadernetinha que substituí o ERP ou o gestor de frente de loja.
A força de vendas com baixa profundidade do projeto, responsabilidade da indústria, vem carregada de mitos, como “Serei substituído pela tecnologia!”, “Vou perder o meu cliente!”, “Meu ganho será reduzido!”, acompanhada por uma política de comissão que pode ser menor no canal, gerando desconforto com o futuro, desconfiança em relação ao projeto e, em alguns casos, boicote da iniciativa para proteger o que já está estabelecido.
Por isso, considero o pilar de pessoas o elo mais crítico da transformação digital B2B, que demanda muitos cuidados. Por exemplo, deixar clara a estratégia para a equipe, mitigar e desenvolver a gestão de medos e conflitos, políticas claras de remuneração e treinamento para a força de vendas, dando continuidade ao processo reciclando e aprofundando a equipe, o que automaticamente irá gerar mais confiança.
Mas isso não garante a continuidade de parte da equipe de vendedores – esse processo precisa continuar como base zero para os novos vendedores que chegarão para substituir o primeiro grupo de colaboradores que decidiu deixar a empresa por não se adaptar ao novo modelo de negócios, pela insegurança ou falta de apoio e clareza no processo. Assim, o processo de go to marketing com a equipe de vendas é o mais longo do projeto.
A transformação digital do B2B é um caminho sem volta. Nos EUA, estima-se que 12% das transações, ou US$ 1,1 bilhão, passarão pelo canal digital em 2020. Mas como ficará a força de vendas com as transformações que estão logo aí?
A transformação digital obrigará e apoiará a reinvenção do papel do vendedor, hoje muitas vezes transacional, tirador de pedido, que não presta um serviço de valor para o varejo, transformando-o na figura de um consultor de vendas que estará preparado para falar com o varejo sobre gestão de categorias, lançamentos e inovação, oferecer serviços e até sugerir ferramentas para melhorar a eficiência do PDV.
O consultor do futuro fará a gestão por CNPJ, apoiado por uma área de inteligência robusta, oferecerá produtos baseado em uma segmentação comportamental, predição de compra e dados do entorno do PDV, aumentando a sua carteira de clientes com o apoio do e-commerce, ferramentas com sugestão de pedido e outras mais simples, como o WhatsApp.
O futuro nos reserva uma distribuição mais eficiente, com menores custos e transparência na cadeia de abastecimento. Para isso, precisamos nos preparar e entender que a transformação digital B2B só terá sucesso se, além de tecnologia, pensarmos e cuidarmos das pessoas que executam a estratégia.
Artigo publicado, originalmente, na revista E-Commerce Brasil
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