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Entenda o porquê de as operações omnichannel lucrarem mais

por Marcelo Linhares Quarta-feira, 14 de março de 2018   Tempo de leitura: 13 minutos

Tudo começou com um texto falando sobre como o e-commerce pode acelerar a performance de uma loja física. Depois, como a loja física pode melhorar a performance da sua loja virtual. E, agora, no último texto sobre a série “omnichannel e rentabilidade”, nada mais previsível do que discorrer sobre como operações omnichannel performam melhor quando comparadas à operações mono-canal (ou “pure-play”, pra usar um termo mais bonitinho).

Para começar, vamos recorrer aos números públicos dos balanços dos principais varejistas tupiniquins: Renner, Saraiva, ViaVarejo, Lojas Americanas, Riachuelo, Magazine Luiza, e das “tech retails” (varejistas que vendem online ou têm um modelo híbrido, com marketplace e venda ao consumidor final), Netshoes e Submarino.

O exercício demonstrado será do 3T 2017, visto que algumas companhias ainda não fecharam o resultado do 4T.

 

Companhia Faturamento Lucro
Renner R$ 1.74bi R$ 140mi
Arezzo R$ 370mi R$ 37,7mi
Magazine Luiza R$ 2.85bi R$ 92mi
Riachuelo (Guararapes) R$ 1,54bi R$ 50,4mi
Via Varejo R$ 6,1bi R$ 14mi
Lojas Americanas R$ 3,83bi R$ 23mi
Saraiva R$ 374mi R$ -33,43mi
B2W R$ 1.775bi R$ -88mi
Netshoes R$ 444,6mi R$ -47,6mi

Observem que, exceto a Saraiva (que está passando por outros problemas), todas as empresas que possuem canais online e offline tiveram lucro, enquanto as companhias que são  puramente online apresentaram prejuízo. O recorte de apenas um trimestre pode ser pequeno e levar a interpretações incorretas, mas se puxar ao longo dos últimos 2 anos, o cenário é o mesmo.

É sabido que a Netshoes nunca teve lucro e a B2W há 16 trimestres não apresenta resultado positivo. Um analista do Morgan Stanley recentemente fez uma análise que a companhia perdeu R$ 3.000 reais por minuto em 2016.

Em relação a valor de mercado, a diferença continua, nos últimos 7 anos as companhias “tradicionais”  do varejo brasileiro tiveram aumento no valor de mercado, enquanto a B2W perdeu valor, conforme infográfico abaixo.

Para se ter ideia de como as empresas de varejo brasileiras estão valorizadas, em valor de mercado, a Lojas Renner já vale aproximadamente a Macys e a JCPenney somadas, sendo que o seu faturamento é de apenas 5% destas duas empresas, conhecidas internacionalmente por serem centenárias no varejo americano.

A curiosidade neste cenário é que quem vendeu participação e abriu capital da Renner foi justamente a JCPenney — ela já foi dona de 98% do capital da Lojas Renner e, hoje, a Lojas Renner vale em bolsa mais que 7 vezes a JCPenney. Curioso, né?

Mas, voltando ao assunto, que fique claro: seria incorreto e leviano afirmar que lojas que vendem apenas no mundo físico estão fadadas a ter prejuízo, ou quem vende apenas online nunca terá lucro. Existem exemplos de sucesso nos dois mundos. A Lojas Cem, por exemplo, não vende um alfinete online e é conhecida por ter excelentes resultados, e companhias puramente online, como MadeiraMadeira, atingiram o break even e continuam crescendo.

O propósito desta análise é discorrer sobre como marcas com forte sinergias entre on e o off podem potencializar os seus lucros.

Melhor experiência para o cliente

Vamos começar pela experiência. Operações omnichannel conseguem oferecer mais experiência para os seus clientes, permitindo que:

  • Cliente compre online e retire na loja;
  • Compre online e troque em qualquer loja;
  • Compre online e devolva na loja (usando o direito de arrependimento);
  • Experimente na loja e compre online;
  • Compre online dentro da loja;
  • Entregue para o cliente no mesmo dia, utilizando uma loja mais próxima para entrega;

Abordei e expliquei com mais detalhes todas estas modalidades nos artigos anteriores. Essencialmente, a marca consegue atender o cliente em qualquer momento de sua jornada de compra, sendo ela física ou online.

Mais sinergia operacional = menos custos

Em operações omnichannel há a otimização de recursos. Por exemplo: o mesmo centro de distribuição pode ser utilizado tanto para a loja física quanto para o e-commerce, a rota de abastecimento das lojas físicas pode ser utilizada para entregar produtos para os clientes do e-commerce, bem como as lojas físicas podem ser utilizadas como “mini-cds”, permitindo aos clientes trocar e devolver com custo de logística reversa próximo de zero.

Existe também uma redução de headcount da operação, considerando que ao invés de ter dois gerentes de logística, um para e-commerce e um para loja física, a empresa terá apenas um. O mesmo princípio naturalmente acontece para os outros cargos da empresa: rh, comercial, compras, contas à pagar, jurídico e fiscal;

A Via Varejo, talvez o maior case recente de sucesso com omnichannel no varejo brasileiro, conseguiu sair de um prejuízo de R$ 1 bilhão em 2016 para um lucro de R$ 195mi em 2017. Ela anunciou uma economia de R$ 120 milhões apenas com redução de custos logísticos ao integrar o e-commerce às operações da loja física.

Os custos relacionados ao marketing também são otimizados. Pense que um anúncio em uma TV ou até mesmo revista leva tráfego para o site. O mesmo acontece em um anúncio na internet que leva o consumidor para a loja física — as ações são totalmente sinérgicas.

Lembre-se: não existe público passante na loja virtual, logo os custos envolvidos em marketing para uma operação puramente online são muito altos. Com a loja física, o e-commerce consegue absorver um pouco deste público, visto que muitas pessoas passam diariamente na porta do comércio (novamente, em um bom ponto comercial).

Maior barreira de entrada a novos competidores

O e-commerce é conhecido por ter barreira de entrada muito baixa. Hoje, existe uma oferta quase que ilimitada de plataformas, transportadoras, gateways de pagamento e softwares de gestão em um modelo muito próximo de “plug-and-play”. Há 15 anos, entretanto, não existia oferta SaaS de plataformas, muito menos cloud computing.

Para algum player entrar online era necessário um árduo caminho de ter de comprar um servidor (IBM, HP), contratar um co-location, um time de tecnologia para desenvolver plataforma, gateway de pagamento, software de gestão e, claro, demorava muito tempo e demandava altos investimentos.

Lembro que na época era comum ouvir que determinada empresa estava há 3 anos desenvolvendo sua plataforma virtual. Isto permitiu a Submarino e a Americanas, durante um bom tempo, ter uma larga vantagem competitiva em relação aos seus competidores (de 2007 até 2010, a B2W teve lucro em todos os trimestres).

Vamos recapitular: quando Jack London criou a Booknet, em 1995 (se você não sabe quem é Jack London, pesquisa sobre este cara), e-commerce era algo realmente disruptivo. Um software que permitisse visualizar detalhes de um produto com a respectiva foto, adicioná-lo ao carrinho e fechar a compra era de fato inovador.

Hoje, em 2018, isto foi transformado em commodity. Existem dezenas de plataformas fazendo isto com custo próximo de zero. Por si só, já não se configura em nenhuma vantagem competitiva.

Já as lojas físicas possuem uma barreira de entrada maior (não tanto, mas ainda assim maior). Existem, por exemplo, alguns shoppings com todas as lojas alugadas e o custo de CDU (cessão de direitos de uso = luvas) altamente impeditivo para novos entrantes.

Logo, é muito mais fácil pra Centauro criar uma plataforma de e-commerce igual a da Netshoes, investir pesado em marketing e chegar a R$ 1,5bi de faturamento no e-commerce (lembre-se, com um prejuízo de R$ 144mi), do que a Netshoes montar 180 lojas físicas, muitas delas em excelentes pontos comerciais, e concorrer com a Centauro.

Portanto, observa-se uma maior proteção aos competidores quando a loja consegue ter uma presença física e uma presença digital e, quando estes dois ativos se integram, a proteção aos novos entrantes naturalmente aumenta.

A geração dos millennials ainda prefere comprar na loja física

Este dado é muito interessante e bem na contramão de muitas previsões sobre o futuro do varejo. Uma pesquisa global da CBRE Group Inc (Commercial Real States Services) sobre o comportamento da geração dos millennials em relação à compra, mostrou que eles preferem adquirir na loja física (70%) do que online.

Sobre as dificuldades de cada canal

É necessário falar das dificuldades em trabalhar tanto no canal online quanto na loja física. É muito comum em conversas com empreendedores com DNA digital ouvir que loja a física não funciona, pois é difícil de operar e os custos de locação são muito altos.

Curiosamente, escuto o mesmo de empreendedores com experiência no varejo físico que experimentam vender online. Muitos afirmam ser complexo e não dar lucro (a livraria Leitura, por exemplo, encerrou a operação alegando que a operação não dava lucro).

A verdade é que a operação de cada canal possui peculiaridades e desafios. Para quem nunca vendeu online, entender sobre marketing digital e suas várias siglas, como SEM, SEO, inbound, afiliados, remarketing, mídia display, ou então sobre processo logístico, picking/packing, tracking de transportadores, back-office e SAC, inicialmente assusta.

O mesmo acontece quando um e-commerce vai para a loja física. Gerir pessoas no ponto de venda, cupom fiscal, indicadores de PMV, tíquete médio, meta por vendedora, aluguel percentual de shopping, taxa de condomínio, fundo de publicidade e propaganda… Enfim, um cenário novo e levemente assustador.

Portanto, acredito cada vez mais que a marca que quer vender e ter rentabilidade no varejo hoje, precisa desenvolver novas competências em todos os canais. Afirmar simplesmente que “loja física” não funciona, ou o e-commerce não dá lucro, é uma visão míope e leviana.

E sobre as competências para o novo varejista, fico com a frase de um diretor da Magazine Luiza. Segundo ele: “Trazer tráfego qualificado para a loja física e para a loja online é uma competência do novo varejista”.

Amaro e Livo, cases nacionais de Omnichannel

No segmento de SMB (small business), existem duas marcas nacionais que nasceram com DNA digital e se reinventaram no mundo físico: Livo e Amaro. Inicialmente, a proposta destas marcas era produtos com preço justo, “eliminando intermediários da cadeia” exclusivamente com vendas através da internet. Mas elas acabaram se transformando em marcas com forte presença digital,  mas com diversos pontos físicos. Startups do mesmo segmento, que conseguiram inclusive levantar mais capital, mas negligenciaram a força do canal físico, fecharam as portas.

Warby Parker, Bonobos e Amazon, exemplos dos EUA

Nos EUA, existe também uma forte tendência de tech companies nascidas no mundo digital abrirem lojas físicas. A Warby Parker, startup que disruptou o mercado óptico americano vendendo óculos online, de excelente qualidade a preço justo, já possui mais de 40 lojas espalhadas pelos EUA (e uma no Canadá).

O mesmo aconteceu com a Bonobos, startup de moda comprada pelo Walmart ano passado por U$ 300mi — já possui dezenas de guide shops nos EUA. E a gigante Amazon surpreendeu o mercado recentemente com a aquisição da Whole Foods, grande rede de supermercados nos EUA. Portanto, o varejo físico continua vivo, muito vivo.

Concluindo

O objetivo destes três artigos era ampliar as perspectivas dos profissionais que trabalham com varejo e e-commerce. A propósito, já há algum tempo eu considero tudo uma coisa só: varejo!

Focar  apenas em um canal é uma forma míope de enxergar e atender o consumidor. A bola da vez é o digital, mas vamos lembrar: ele não representa nem 5% de todo o varejo no Brasil. Olhar puramente para o canal online é negligenciar os outros 95% dos consumidores.

Por outro lado, se olhar apenas para o canal físico, você vai abrir mão de uma grande parcela de consumidores que pesquisam online antes de comprar na loja física, e se sua marca não tem força online, existe uma grande chance do seu estabelecimento físico perder competitividade.

No final, acredito que o futuro será cada vez mais omnichannel, com todos os canais conversando entre si, de forma sinérgica e integrada. E o lucro, fator fundamental para perenidade de qualquer negócio, será a consequência natural das empresas que conseguirem fazer isto muito bem.

Ps: Se cabe uma dica, existem algumas fontes bem ricas de informação disponíveis publicamente. Uma são os balanços das empresas, publicados trimestralmente, e a outra o plano de recuperação judicial de algumas empresas, como a do Grupo Hermes, por exemplo. Acredite, o fracasso ensina tanto quanto o sucesso.

Ps2: Em setembro de 2017 fiz um levantamento do valor de mercado das empresas  de varejo dos EUA e do Brasil. O link para os dados podem ser acessados aqui. O que me levou a escrever um texto mostrando como é grande a diferença entre a as empresas de varejo brasileiras em relação às empresas americanas, no que tange valor de mercado, aqui, todas se valorizaram, e lá, derreteram.

 

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